为克服现有成本核算方法的缺陷，加强和规范各车间的核算、分析、控制、考核等管理工作，明确各生产车间的成本控制责任，有效控制成本支出，实现企业效益{zd0}化，现提交一份各车间成本独立核算的初步构想，以供参考。
一、
为生产产品的需要，根据生产工序，本企业共划分成七个生产车间：玻璃直管--割真空管车间--弯管车间--上粉车间--平封车间--排气车间--包装车间。现拟对各个生产车间成本进行独立核算，核算结果做为年终各车间业绩的考核依据。以割真空管车间为例，由上一车间玻璃直管车间转过来的玻璃直管按定价做为本车间购进材料的成本，加上本车间生产发生的各项支出，做为本车间生产产品的成本，本车间生产的转入下一车间的半成品，按定价做为本车间的销售收入，这样每个生产车间都能很清晰地知道自己的盈亏及成本控制缺陷。简单地说，就相当于把原物料卖到各车间进行加工，当{dy}个车间加工完后再卖到下车间，各车间控制并负责自己的费用支出，月底由财务来核算各车间是否亏损，目的就是要控制成本，xx不必要的耗费。
二、具体实施方法
控制成本是一项复杂的系统工程，需要组织系统、信息系统、考核与奖励等部门的共同努力，现在仅就成本核算方面提出以下方案。
a）人员设置方面。兼于企业工序多，建议各车间分别设置自己的成本核算员，车间核算员在财务部的指导下应建立健全本车间及相关工序的核算台账，并在每月规定的时间内向公司财务部上报车间及工序成本报表和分析。公司财务部负责公司总体的专业成本核算，并对车间核算员负有监督和检查、培训和指导的权利和义务。财务科应认真审查车间核算员上报的车间及工序成本报表和分析报表，以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性，为管理决策提供更详细、更有效的依据。财务部门要做好公司核算与车间核算的衔接工作，为细化专业核算做好准备。
b）组织相关人员对各车间半成品的内部转移价格进行合理定价。定价的合理性直接关系到成本控制方案结果的成败的关键。因为合理的内部转移价格可以防止成本转移带来的车间之间责任转嫁，使每个车间都能作为单独的组织进行业绩评价，从而充分调节相应成本责任人的积极性，真正达到控制成本的目的，相反，内部转移价格不合理，会直接导致成本控制失败，更达到不预期的结果。
c）做好成本分析。公司全面分析与车间重点分析，专业分析与群众分析应紧密结合，才能充分发挥成本分析的作用。每月定期组织召开经济活动分析会，由公司领导与财务人员（车间核算员）、车间负责人面对面地进行差异分析。主要分析内容：⑴、产品产量、利润的完成情况及影响原因；⑵、以车间成本为基础，并结合预算对成本、费用进行重点分析；⑶、研讨解决成本管理中出现的各种问题，总结本月工作，制定下月工作计划。各车间每月至少应召开1次成本分析会，针对当前生产实际消耗较大的项目进行重点分析，找出原料供应、设备老化、工艺落后、操作不当、责任心不强等影响成本的主要原因，为提出整改措施指明方向。在分析过程中各车间、工序除了关心本车间、工序的成本外，还注意横向协调配合其他车间和工序的成本管理工作，避免造成成本“此消彼长“的情况，促进全体员工从全局出发做好成本管理工作。
以上是对本企业的各生产车间独立核算的初步构想，具体实施还要结合企业自身的特点进行分析，各部门之间相互协商，从而找到适合本企业的具体实施方案。
