第三只眼睛看企业管理

          程 君

 　　重读《华为的冬天》有感

　　“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，xx变革，公司就会死亡。”　——  任正非　

     提起华为，总会联想到《华为公司基本法》以及《华为的冬天》。前者已经成为很多公司企业文化手册中模仿的格式，甚至是“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”等等句子，更是被业内人士广为引用。而后者——《华为的冬天》则成为很多企业干部、员工教育的范本材料。

　　虽然《华为的冬天》诞生的时候，是在2001年，华为公司的年销售目标豪迈地指向了400亿，而美国《财富》杂志刚刚为华为做出了上百亿美元身价评估时，华为总裁任正非却出人意料地发表了一篇题为《华为的冬天》的文章。文称：“我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这{yt}一定会到来。”

　　《华为的冬天》里面没有“宏图伟略”的描述，也没有大公司总裁盛气凌人的架势，有的只是对自己企业和员工的担忧，并力图化为“一起寻找度过冬天”的动力。“如果没有预见，没有预防，（到了冬天）就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！”这话讲起来很实在，即使是在MBA的课堂上，也不一定能听到。“如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”这就是华为人的高瞻远瞩。

　　寻找“短板”

　　经历了资本原始积累以后，很多企业在迈步子。看起来是规模大了，新进的人也多，部门很齐全了，产值、销售、纳税等指标也是“涨声”一片。

　　但是，很多企业普遍存在的问题也让人有所感触：该下的文件下了，什么“执行力”、“精细管理”、“领导力”也谈了很多，效果却不怎么地。比如说：

　　（1）企业文化及制度

　　很多企业的企业报、企业内刊等载体是有了，但“宣传”的比较多，发自员工内心的文章则没有什么影子；比较有价值的批评、检讨比较缺乏，或者根本看不到，讲的几乎都是“形势喜人”、“继续看好”、“不断提高”；投稿的人，根本就没几个，这期没出就愁着下一期是不是“无米下锅”。

　　在“企业目标”、“经营哲学”、“质量方针”、“工作精神”等方面的口号是不缺的，但常见的是“追求{zy1}”、“永无止境”、“客户至上”、“精益求精”，至于人力资源管理理念则是“以人为本”、“尊重知识、尊重人才”、“环境留人、事业留人、待遇留人、情感留人”，标语也都在墙面上刷了一把或者还印成小册子，却没有行动、行为支撑，喊得越多，越让人感觉是虚无飘渺的，感觉是“竹篮打水”，显然，这就谈不上企业文化的“落地开花”了。比如说某个企业的经营理念是“追求{zy1}，永无止境”，该企业做了十几年，直到现在的现状依旧是：人力资源部≈招工部，质量管理部≈质检小组，如此“追求{zy1}”，倒是很有讽刺意味。

　　企业中存在的“隐性文化”常见的现象是：讲真话的人没有市场，讲空话的比较吃香；有问题，能推则推，实在推不过去就应付一下，拿点会议纪要忽悠一翻，也算是个“交代”；日常工作中，划“部门、科室”为界，各自为政，没有什么交流，更谈不上“深度汇谈”，想问题、办事情多数是基于明哲保身；出了问题，真的遇到挨骂的时候，就低着头，憋足劲，就算“忍气吞声”吧，反正熬过其时就万事大吉了。

　　至于工作没有做好的真正原因、改进的可执行程序以及事后反馈、检查则荡然无存；要是遇到得罪人的事情，往往是睁只眼闭只眼；企业内部的小派系、小团体，自然是很有成长的空间；遇到事情才想到去弄个“……管理制度”、“关于……的通知”，或者“……制度（试行）”出来，感觉象是“救火”；至于制度本身或者规定之间，谈不上什么体系，更不用说协调，一年到头老在修一下、补一点，总让人感觉“丈二和尚摸不着头脑”，真正需要的可执行程序、模块化或者制度的配套实施细则，则是千呼万唤不见踪影。

　　（2）机构及人员

　　部门、机构的“牌子”多了，什么部、处、室、中心、办公室、委员会等任命文件的新增速度确实让人深刻感觉到了“发展速度”：部长、经理不过瘾，就当“处长”吧，就这样的“光杆司令”也不少见；新设临时性或正式的机构，一纸文件就解决了：—过年一来，要调整工资，就来个“薪酬与绩效管理委员会”；想起搞6S管理，“6S管理委员会”应运而生；今天来个“采购与招投标管理委员会”，明天来个“标准化管理委员会”，主任、副主任，委员会办公室主任，常务委员、委员，名单一大串，事情没人干。

　　求才心切的欲望，确实值得赞扬，其程序是：新人进来，不管以前呆的是单位（企业）规模、真实职位、工作能力，也不管什么职称、学历、职业资格证书，能做或者擅长做什么工作则不得而知，肚子里装的“货”几斤几两更是没想到去称一下，更不用说与企业的期望值、企业管理风格的吻合程度，反正是“招之即来，来后即任”，能撞钟就撞两下子，一旦被“同化”了，遇到问题“借口漫天飞”，推委之风“明易防，暗难挡”；有的干部被委以重任后，但依旧是拿着当年管理“一亩三分田”的看家本领，在行事风格、办事能力、学习能力等诸方面的心智模式没有什么改进，“山还是那座山，梁还是那道梁”，于是，其本人主管或者负责的部门、下属的的工作理所当然是“原地踏步走”，三、五个月或者一年半载的时间一晃而过，原本存在的问题、现象还是“涛声依旧”。

　　即便如此，倒也让某些人觉得“自我满意度”挺高：“工资不错，奖金不少”，“感觉良好”；总有那么一堆人，听到学习就头疼，碰到老板就挨骂，搞起评比就算末位稳拿，心里想的是反正没有“末位淘汰制”，反正“老板不会亲自叫人滚蛋”，反正“大树脚下好乘凉”！

　　（3）薪酬与绩效管理考核

　　后来新进的人，总让早几年先进来的人羡慕，被承诺的年薪更是诱惑，与同类岗位对比一下，则令先进来的人心理不平衡甚至是有些惭愧；有关岗位上的工资，一人一策，“特例”总是比较常见；职务说明书、考核方案等好象也在年年改，经常是出于“形式”——来点新面孔，往往“换汤不换药”，老想着怎么“分奖金”，或者是所谓的“提成”，却缺乏评审，缺乏阶段性的业绩改进目标及其常规性的检查与反馈，其实就是忘了回归到考核本身的真正目的——改进绩效。

　　有的企业，搞的薪酬改革，显示出所谓的“平衡”——岗位工资一刀切！看起来有点不可理解，恰恰是事实，至于工龄、学历、职业资格证书、职称等xx漠视；更有部长、经理或者某个高层领导，经常是没能指出下属存在的问题，更谈不上提什么比较可行的改进程序、方法，至于和下属一起搞方案、搞业务流程的程序优化则显得更为“遥远”，此举不禁叫人怀疑其本身对负责、分管的工作不专业，或者根本没有什么可行的思路，“外行领导内行”的难度也就不能不浮出水面了，真可谓“心中无数胆子大”。

　　（4）员工培训

　　在很多机械制造型企业，员工培训=厂纪厂规学习+车、铣、刨、钳基本知识介绍，当然，稍微好点的情况是，再加点现场管理培训，如此而已。培训管理制度是没有的，只靠一个电话或一张通知去找人来听课；课上完了，就是“game is  over”，就这样收场，下一月、下一年再来个类似循环，如此从头来过。

　　外培内训也在实施，费力的“说教”声中，一大堆的“我们要提高……”、“我们要加强……”，很多培训师把前几年的流行的“执行力”、“学习型组织”、“领导力”、“第五级领导”、“精细管理”、“创新管理”、“文化致胜”、“思路决定成败”、“细节决定成败”等等有点时髦的概念撒满课堂，正所谓“只看病，不下药”、“只喊口号，不出力气”，至于能否有收获或者提升，则是后话；课程体系、内容、课时等等则是没有什么规定，谁有空谁有点内容想讲，谁就开讲，至于针对性、效果、学员感受等不曾涉及，也无人问津。因此，对于干部、员工来说，培训不具有“激励”与约束的效果——参不参加无所谓，于是，总有人在“哎，又要上课！”中一声叹息。

　　（5）生产管理

　　“他们已经忙得够呛了，但实在难以准时完工：原因可能是有几种物料没能准时送到，当然缺物料是供应商的错、是采购的错，或者谁都没有错；也可能原本是可以准时完工，但偏偏设备又出了问题；还有可能是因为中途插了一个订单，而扰乱了生产的政策秩序；总之，原因非常的多，他们{wy}能做到的就是他们非常的卖力，而而难以做到的是准确的预计，他们认为这一切都无法预计，其实他们压根儿就没有做过预计，他们只是感觉，感觉因该没有问题。”（此处引文见《老板的革命》P226页，曾伟著，中国城市出版社，2004年3月第1版）。

　　实际情况是，“整个的生产过程，监控工作做得很差。”“老板成了生产的总控制、总调度，出货成了检验企业一切问题的标尺，而从进到出整个过程中会发生的问题，却没有一个人清清楚楚地知道和掌控，如同一个黑箱，人们看不清里面发生了什么，而只能从结果上判断发生过什么，这就是许多中小私企生产管理的实际。”（此处引文见《老板的革命》P226页，曾伟著，中国城市出版社，2004年3月第1版）。

　　（6）质量管理

　　ISO9001：2000的证书是拿了，但“企业品质部门的架构就是：最上面是质量部主管或部长，下面是几个质检员，整个品质部都在应付检验和检验中发生的问题，他们不知道还有质量管理工作、还有对质量方针、质量目标的管理；还有做质量策划和质量改进”（此处引文见《老板的革命》P226页，曾伟著，中国城市出版社，2004年3月第1版）。

　　至于内审，则纯粹是个形式，遇到外审，则准备一堆材料，应付一下，反正是年审或者换证的费用交完就没什么问题了；一旦出了质量问题，会议是开了，形式上的举措也提了，等到会议纪要发完、看上一眼，放在抽屉或文件夹里“束之高阁”起来，类似的、同样的质量问题在不久之后依旧是如影随行、常常光顾，这已经不足为怪。

　　生产出来的产品，经常是凭主观判断、检验一下，就出货了。一旦是有了质量问题，就被客户退回。恰恰是在平时，从不考虑拿自己的产品到省级质量技术监督局或者某些能出具法定检验报告的鉴定机构进行检验，遇到新客户，往往是“王婆卖瓜”，也只是凭口说说“我们质量不错”，就是拿不出来与其他企业对比、比较有说服力的检验报告，这种现象也很普遍。

　　至于质量改进，则根据没有改进的总计划或者子计划，内部质量问题的纠正及预防措施也不过是个“形式”而已，很实用的统计技术倒是没有人用，除了看看合格率、废品率外，其他项目的分类统计谈不上活用，也从来没有进行过QC小组活动、SPC统计分析。

　　（7）财务管理

　　财务部的牌子很响，与之打交道的人很多，管的人也不少，可是：该做事情没人做，想要见到的有价值的报表、数据却没人提供；至于有关库存等数据，真实性也让叫人怀疑，更谈不上什么财务分析、库存分析；项目开销、采购费用、管理费用等随机而遇，有钱就付点，没钱就拖一下；有关预算（生产与销售预算、人力资源预算、管理费用预算、投资与收益预算等）压根儿就没有这个概念，内部审计也就不复存在了；有关基础会计制度、资金管理、费用管理、审批管理、库存管理、财产管理、预算分析等制度，要么是有几张纸，要么根本就没有。

　　（8）信息化建设

　　稍微有点前卫意识的企业，早些年就开始搞起来软件，提法是“ERP”，可是，很多人连这三个字母的含义都没有搞清楚，就开始轰轰烈烈地“进行曲”，结果是：搞了几年，软件是也装起来了，产生的有价值的“信息”、“数据”不知道隐藏在何处，恰恰是做做“累加”，倒是底下的人开始喊忙了：数据要记，记了要登到电脑上，再查查库存，对不起来？！怎么办呢？改动一下？！反正公司的软件管理员有登录密码！

　　上述一些现象，扯不断，理还乱，在很多企业比较常见。能醒悟的大都开始整改，不太醒悟的则是继续蒙在鼓里，悠晃着过。

       备注1：本文于2006年4月26日首次发表于中国人力资源开发网，在此转载未作修改！

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