上海AAA汽车公司XX部门员工激励问题研究2

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第二章XX部门员工激励的现状及问题

2．1上海AAA及XX部门简介
2．1．1上海AAA汽车公司的企业文化
上海AAA汽车有限公司是建立于上世纪八十年代的大型中德合资轿车生产企业。在经历了九十年代的高速发展后，目前该公司已进入了新一轮的创业时期，在此期间公司已逐步形成了自己独特的企业文化。
上海AAA的价值观：一个团队、一个宗旨、一个目标、一个步伐。其具体意义为：一个团队即公司是一个团队、中德双方是一个团队、公司各级组织都是一个团队；一个宗旨即永远关爱用户、永远关爱员工、永远关爱社会；一个目标即保持国内{lx1}、瞄准世界先进、参与全球竞争、提高竞争能力；一个步伐即号令统一、行动一致、互相协调、讲究效率。
当前，上海AAA面临的形势和环境与前几年相比已发生了巨大的变化。一方面，公司面临着千载难逢的战略机遇，同时也面临着巨大的挑战。有利因素可以可以概要地归结为以下几点：据预测，2003年国民经济持续向好，经济增长率保持在7%左右，人均可支配收入相应逐年提高，为轿车市场尤其是私人购车创造了经济基础；轿车消费环境进一步好转，高速公路和城市道路建设等，都将为轿车进入家庭扫除障碍。再者，汽车文化逐步形成，轿车消费将成为继房产外拉动消费的另一新的增长点；上海AAA经过多年的自我积累和滚动发展，已经拥有{yl}的工厂和设备，建立了庞大的客户群体。同时公司已吸引了一大批优秀的专业技术人才，培养了一支高素质的技术工人队伍；另一方面，上海AAA象前几年占领中国轿车市场半壁江山的辉煌历史已成过去，一去不复返了，公司上下也已对不利因素有了充分的估计，做好了各方面的应对准备。面临的不利因素主要有：
汽车关税将进一步降低，必然会影响国产轿车总的增幅；国际各大汽车厂商纷纷在华设立合资企业，意图在中国市场争夺更多的份额，品牌、产品、价格、服务等方面全方位的竞争已全面展开，仅2003年国内市场就有31款新产品将投放市场。
总的来说，今后几年的整个汽车市场的宏观环境相当有利于汽车工业的发展，上海AAA迎来了千载难逢的战略发展机遇，新一轮大发展的时机已经来临。
形势已经明朗，任务已经明确，以怎样的精神状态来迎接上海AAA未来几年的发展十分关键。2003年是上海AAA的管理年，企业文化是企业持续增长的内在动力，公司必须强调团队合作精神和部门协作，推动“一个团队、一个宗旨、一个目标、一个步伐”这样一种企业文化的建设，增强企业的凝聚力。作为XX部门是上海AAA的一个部门，要服从与公司整体战略，将战略分解到部门中，其中员工激励的是一个重要的策略性措施。

2．1．2XX部门的基本情况介绍
XX部门是上海AAA汽车有限公司规划部下属的一个二级部门，主要从事油漆设备和油漆工艺的规划工作。具体来说就是针对公司不同时期的新车型和新产量计画，实施油漆工艺及车间设备的规划和建造，从设备、工艺、油漆材料的角度，保证公司各车型的产量计画和油漆质量计画的按时完成。
该部门位于上海AAA汽车二厂区内，拥有目前国内{zxj}和最完善的整套油漆工艺检测设备和一支具有丰富专业知识和经验的年富力强的规划员队伍。近年来完成主要的大型油漆规划项目如表2。

Table2：XX部门规划项目业绩表
年份 厂区 车型 产能 性质
1989年 汽车一厂 桑塔纳 6万台/年 新建
1995年 汽车二厂 桑塔纳2000 18万台/年 新建
1999年 汽车三厂 帕莎特 15万台/年 新建
2002年 汽车一厂 POLO 5万台/年 改造
2003年 汽车一厂 POLO 15万台/年 新建
资料来源：上海AAA内部资料

XX部门2003年组织结构中下列有四个股，分别为油漆规划股、油漆工艺股、预处理技术股和新材料开发股，具体组织结构及人员配置见图2。XX部门执行扁平化组织结构模式，由科经理统一负责，下属股长负责各股的日常事务管理，各名员工的日常工作由股长按照技术条块进行分工安排。





Pic2：XX部门组织结构图（2003年）

资料来源：上海AAA内部资料
该部门员工在工作岗位元上都需要具有相当深厚的专业技术基础和相当宽阔的知识面，对人员要求素质比较高，一般均需要经过大专以上的高分子专业，有机化学专业，化工机械或机电一体化专业的学习，其英语或德语技能必需达到国家四级以上水平。
新员工大学毕业后进公司首先须进行长达六个月的车间生产{dy}线的工作实习，对汽车涂装工艺和设备的实际流程及状况需要具有直观的感性认识。车间实习完成后进入油漆规划部门还需被安排进行约十八个月的岗位实践学习，期间采取的方式一般是跟随老员工在项目规划中边学习边实践，通过“带帮教”的形式完成。
上海AAA组织机构中建有专门的培训部门，建立了一整套在国内同行业中可谓比较完善的培训机制，以提供给每位员工平等的培训与成长的机会。各专业部门将根据员工工作上的需要，由部门经理及各股股长决定员工应接受的培训课程，上报培训部进行统一安排，这些培训课程除了专业训练外，管理、外语、计算机….等都有包含在内，至于某些特殊专业的课程，各专业部门也可自行联系专业教师进行特殊安排。同时，培训课程的确定和安排是双向制的，员工也可以根据自己的需要，向主管提出各种课程的培训需求或到外面上课的要求。
为加快部门内部规划人员专业技术水平的提升速度，及时吸取德国AAA同行们已积累的经验和教训，了解德国AAA已开发成功的{zx1}涂装工艺和设备的信息，该部门对部门内全体规划人员，包括新进员工均建立有详细的多轮次的国外培训计画，协同德国AAA工艺、规划部门共同完成此项培训课程。
目前该部门拥有工作人员35名，其中男性27名，女性8名，女性占部门总人数的22.9%，全体员工平均年龄 33.1 岁，正是年富力强，敢于拼搏、有所作为的时候，年龄及学历分布见表3、表4。
Table3：员工年龄结构情况
年龄/岁 23-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60
人数 17 6 5 2 2 2 1
资料来源：上海AAA内部资料

情况说明：XX部门的中专以下学历的3名员工中，其中1名为部门办事员，1名为专职驾驶员，另1名员工经长年工作积累，并通过自学，现已获得了工程师资格。3名中专学历的员工中，1名为专职统计员，另2位为资深老工程师，通过几十年的岗位知识积累，已具备了应有的规划员岗位技能。
Table4：员工学历分布情况
学历 中专以下 中专 大专 本科 硕士
人数 3 3 2 23 4
比例 8.6% 8.6% 5.7% 65.7% 11.4%
资料来源：上海AAA内部资料

通过工作以外的培训计画及实践情况来看，油漆规划部门的员工已形成了一种奋发向上、积极好学的良性发展氛围。不仅中专生，包括不少本科生和硕士生在业余时间利用社会资源学习其它与时代潮流同步或超前的相关知识的学习，如网络专业知识、英语/德语中、高级口译、工学硕士及工商管理学硕士等学位。几乎XX部门所有员工都已深深地融入于目前社会上的竞争上岗、提高自身素质的氛围之中。既感到竞争压力的存在，又积极、主动地挑战压力，挑战自我。通过业余的学习，不仅提高了员工自身素质水平，幷把这种积极拼搏、挑战自我的竞争精神带到了工作中来，使得该部门的工作业绩蒸蒸日上，完成了越来越多的艰巨项目。

2．2XX部门员工激励的现状
2．2．1XX部门员工激励的现状
上海AAA汽车有限公司的员工福利和薪酬水平在上海市乃至全中国都可谓相对优越的，例如几年前在全国各行业中首先实施了一周40小时的工作制，降低了员工的劳动强度；按照工资等级建立了一整套行之有效的职工住宅金制度，极大地减轻了员工的购房负担，加速了员工住房条件的改善；全行业中首先进行了员工交通方式的改革，以极优惠的价格和强有力的资金补贴等组合方式推动了员工购置私家车的进程，保证了每一名员工均有购置一台轿车的机会和能力；公司滚动式的发展壮大，为员工提供了稳定的就业机会；规范化的养老金制度及附加的人生保险等为员工解除了后顾之忧……。
XX部门是上海AAA汽车公司规划部下属的一个二级部门，薪酬福利等激励措施必需遵循公司统一的制度实施，部门可自己掌握的范围和幅度相对较小，具体的员工收入组成及部门可掌握的尺度如下：
XX部门员工劳动所得与公司其它部门一样，基本上由四部分组成，即基本工资、绩效工资、季度和年度奖金、月度嘉奖等。
基本工资：只与员工素质（包括学历，岗位）及进公司的年限有关，这是由公司人事部门在与员工签订录用合同时确定的，按年限或公司的政策进行晋级。XX部门的规划员岗位工资级别为9-15级（总共20级），在公司范围内属于{zg}工资等级的技术部门。
绩效工资：根据前面员工定岗的结果结合当月的产量系数幷乘以个人年中或年底的考核系数统一发放。考核等级与奖金系数对应关系参见表5，员工的考评等级由部门经理参照员工在此半年工作期内的专业业绩和工作态度综合考评后决定的，幷上报公司人事部门。此考评等级由部门经理每半年修正一次。
季度和年度奖金：季度奖金的确定方式与月度绩效工资相同，年度奖金的系数按上下半年奖金系数的平均值发放。
Table5：个人考核等级与奖金系数对应表
评定等级 对应奖金系数
A级 1.05
B级 1.02
C级 1.00
D级 0.98
资料来源：上海AAA内部资料

月度嘉奖：部门月度嘉奖的总额度是由公司人事部门按照该部门的技术等级来划分制定的，每年年终按照本年度工资晋级的状况，在来年初进行调整发放，XX部门本年度的月度额为2000元。该笔奖金由部门经理对部门内部员工在本月内的工作业绩和工作积极性等因素综合测评后自主决定发放的。
为进一步发扬公司的企业文化，充分调动各部门各工种员工的积极性和创造力，公司于2002年开始实施上海AAA劳动奖章制度，该奖项分为金质和银质二等。通过部门申报、工会筛选、群众xx评议的程序产生。被表彰的AAA劳动金银奖章获得者的照片、录像及工作业绩将通过彩色大型告示牌、企业新闻报和AAA蓝天电视等不同的媒体形式进行广为宣传，同时对此些获奖员工公司将给予较大份额的物质奖励。XX部门积极参与了此项劳动奖章申报及评选活动，依据去年部门内部的具体工作业绩推荐了一名员工参选，幷且获得了银质奖章，对员工工作积极性的提高起到了极大的推动作用。

2．2．2员工激励效果、效用调查
尽管上海AAA及XX部门内部实施了一整套激励机制，以期{zd0}限度地激励部门员工的工作积极性，但笔者在日常实际管理工作中还是发现部门内部出现了一些问题，员工的工作动机低落、私底下的抱怨持续不断。所以笔者就想进行相关的调查研究，希望藉由这个调研来了解目前部门内的实际状况。因此，调研目的整理如下：
了解员工对激励的偏好，了解公司过去执行激励措施的成效，了解员工的工作满足状况。本调研采取问卷调查的方式，而问卷可分成激励偏好、工作满足、离职倾向三部份。
激励偏好。激励偏好量表乃根据前面提及的激励相关理论而发展出来，包含安全保障、追求公平、他人肯定、工作内容、个人发展、组织气氛以及个人自主七个构面，问卷题数共为24题。（见表6）
Table6:激励偏好量表
构面 题目
自我发展 9.一份有自我成长机会的工作
11.一份有升迁发展机会的工作
10.一份能给于不断训练机会的工作
4.一份自己需要负责工作成败的工作
工作内容 5.一份有挑战的工作
6.一份能创新的工作
7.一份能帮助他人解决问题的工作
18.一份经常表达自我意见的工作
20.一份能与同事有密切交往机会的工作
安全保障 16.一份能提供退休金保障的工作
17.一份能提供丰富津贴的工作
19.一份薪水很高的工作
21.一份有保障不会被轻易裁员的工作
24.一份有提供其它社会保险（如健康险）的工作
追求公平 1.一份有公平竞争机会的工作
2.一份有公平升迁机会的工作
3.一份有公平考核的工作
他人肯定 8.一份有良好企业和部门形象的工作
14.一份努力成果能得到他人肯定的工作
15.一份能获得他人肯定与尊敬的工作
个人自主 22.一份不会妨碍正常家庭生活的工作
23.一份能弹性上下班的工作
组织气氛 12.一份有和谐工作气氛的工作
13.一份能与同事建立深厚友谊的工作
资料来源：《人力资源心理测评技术》，孔观编着，中国标准出版社，1998

工作满足量表。工作满足量表采取吴静吉、廖素华（1978）根据Weiss、Dawis、England以及Lofquist于1967年编制而成的明尼苏达满意问卷（Minnesota Satisfaction Questionaire）的短题本修订而成。这份问卷包含内在满足、外在满足两个子量表，总共有20个题目，若20个题目都计算则为整体满足。而此量表采取五等评量法，每题由最不满意的1分，连续至非常满意的5分，因此，就整体满足而言（全部20题），分数乃由20-100分，而总分越高表示满足程度越高。
离职倾向。此部份包含是否有离职想法、规划离职方案、以及实际行动三题；为反向题，分数越低表示员工的离职意愿越高。
2．2．3调研结果综合分析
本次调研共发出问卷34份，除科经理外人手一份，回收34份，回收率100％。具体调研结果如下：
激励偏好与激励措施成效。由回收的问卷中统计得知，员工在激励措施的偏好上分别为组织气氛、他人肯定、安全保障、自我发展、个人自主、追求公平、以及工作内容（见表7）：
table7：员工激励偏好构面
排名 构面 数量 {zd1} {zg} 平均
1 组织气氛 34 3.00 5 4.61
2 他人肯定 34 3.00 5 4.58
3 安全保障 34 3.00 5 4.40
4 自我发展 34 2.33 5 4.29
5 个人自主 34 2.50 5 4.21
6 追求公平 34 2.33 5 4.07
7 工作内容 34 2.33 5 3.98
资料来源：笔者自己编制

至于在员工对公司实施状况的满意程度方面，排名依序为组织气氛、他人肯定、工作内容、自我发展、追求公平、个人自主、以及安全保障构面（见表8）。所有构面的平均得分都没有达到满意程度的4分，根据Lawler（1973）提出的工作满足模式，员工感到不满意的原因是因为员工的认知幷没有符合员工心中的期望所造成；因此，公司的激励措施幷没有符合员工的心理预期，而且以个人自主构面的问题最为严重。
Table8：员工对公司激励措施的满意程度
排名 构面 数量 {zd1} {zg} 平均
1 安全保障 34 1.00 5.00 3.79
2 组织气氛 34 1.00 5.00 3.79
3 他人肯定 34 1.67 5.00 3.72
4 工作内容 34 2.00 5.00 3.47
5 自我发展 34 1.00 5.00 3.44
6 追求公平 34 1.00 5.00 3.17
7 个人自主 34 1.00 5.00 3.00
资料来源：笔者自己编制

在工作满足方面，整体满足得分为69.47分（满分为100分），而各题平均分数约为3.47分（内在满足3.58分、外在满足3.32分），这表示员工整体工作满足状况只有中等。由于工作满足问卷采用明尼苏达量表，此量表将工作满足分成内在满足与外在满足二个构面，因此将员工的工作满足状况整理后见表9。
Table9：工作满足调查结果
问卷内容 平均
内在满足 对于在不违背良心的状况下达成我的工作目标，我感到 3.96
对于在这份工作中为别人做事的机会，我感到 3.79
对于工作中能尝试自己的方法来处理事情的机会，我感到 3.70
同事对我这份工作的肯定程度，我感到 3.68
对于在工作中能自行判断处理事情的程度，我感到 3.65
对于这份工作能使我发挥所长的程度，我感到 3.61
对于这份工作能让我常常做些不同的事情，我感到 3.60
对于这份工作所提供给予指导他人的机会，我感到 3.60
对于这份工作所给予我单独表现的机会，我感到 3.48
对于这份工作的稳定性，我感到 3.47
由这份工作所获得的成就感，我感到 3.43
对于这份工作忙碌程度，我感到 3.01
外在满足 本单位同事（不包括上司）之间的相处状况，我感到 4.03
对于做好工作所得到的赞许，我感到 3.71
我的工作环境令我感到 3.70
对于直属上司管理我的方式，我感到 3.47
对于上司的决策能力，我感到 3.37
对于这份工作所给予的升迁机会，我感到 2.94
对于公司执行政策的方式，我感到 2.90
就我的工作量而言，我对我每个月所得到的报酬感到 2.45
资料来源：笔者自己编制

分析工作满足的状况发现，外在构面满足的分数较低；而造成外在满足构面分数偏低的原因，主要是因每个月获得的报酬、公司执行政策的方式、以及给予的升迁机会较低所造成。另外，将工作满足结果与先前的激励措施的满意程度相较而言，员工付出而获得的报酬的确是目前较不满意的部份，而同事间的相处状况在两个量表中，都是员工最满意的部份，因此这两个量表的结果彼此相互呼应。至于这些现象的原因，在下一部分会做更深入的说明。
离职倾向题目包含考虑离职、计划离职、以及找寻新工作三个问题，为反向题设计，得分越高表示离职倾向越低（即留职意愿越高）。因此，由表10可知员工或多或少都有离职的意愿。


Table10：员工离职倾向
问卷内容 {zd1} {zg} 平均
我从来没有认真考虑辞去目前的工作 1 5 3.11
我从来没有实际且详细地计划辞去目前的工作 1 5 3.32
我从来没有去找寻其它的工作 1 5 3.36
资料来源：笔者自己编制

经由上述的研究过程，笔者发现组织内部的一些状况与问题兹整理如下：
1、激励偏好
组织气氛构面是员工最看重的激励措施，在这构面下包含和谐的工作气氛以及深厚的友谊两项内容。而XX部门内部目前关于组织气氛方面的主要作法为春节、三八妇女节等特定节日的部门聚餐活动，以及员工旅游…等等，另外像一些专业课程培训、产品展示会、技术研讨会等活动也可以间接增进同事间的情谊，促使工作气氛的和谐。至于这些措施的效果，由员工的认知中可知，组织气氛构面虽然在所有构面中的满意程度{zg}，但是由于员工在这构面的认知也只是偏向满意，而不是感觉到满意，甚至是非常满意。因此，部门内部除了原有活动继续增强实施外，也可尝试以一些自发组织的非官方形式的活动来增进同事间的情谊。例如，由于现阶段部门项目任务繁重，大量员工需赴欧洲进行项目谈判，时常无法将全体员工聚集在一起开会讨论，且开会讨论的形式也太过严肃和拘谨，故可尽可能地充分利用部门在公司网络中已建立的工艺卡网站资源，开辟一个部门内部的讨论区，让员工自行管理幷设定讨论议题，以增进员工间的互动和工作上的气氛，进而使同事间建立更深厚的友谊。
他人肯定构面是员工第二个注重的构面，同时也是部门执行成效次佳的构面。在这构面包含良好的企业和部门形象、努力成果可以获得他人肯定、以及一份可以获得他人肯定与尊敬的工作三项内容。
另外就努力成果获得他人肯定而言，部门目前执行的状况不甚理想。所以科经理及各股股长可能要多赞赏员工的表现，甚至是表扬每个月或每季度绩效优异的员工。至于一份能得到他人肯定与尊敬的工作方面，除了提升员工的专业能力以获得他人的肯定外，加强员工的情绪管理，让其能调适自己的心情，应该是解决问题的方法之一。
安全保障构面是员工着重的第三个构面，但是却是员工最满意的构面。此构面包含退休金保障、丰富津贴、薪水、不轻易被裁员以及社会保险共五个项目。
自我发展构面包含自我成长机会、不断地教育训练、以及升迁机会三项内容。在这三项内校ǚ⒄故窃惫そ喜豢粗氐哪谌荩乙彩窃惫と衔喜宦獾哪谌荩粢勒詹罹嗬砺鄣墓鄣悖梢缘弥棵旁谠惫どǚ矫娴墓ぷ鞅硐智芳选Ｔ谏ǚ矫嬗捎诓棵盼馄交淖橹芄梗虼嗣挥凶愎坏幕峤惫ぁ２棵趴赡苄璨捎弥拔挥胫澳芩炝岬幕评醇だ惫ぁＫ淙辉惫ぴ谂嘌岛头⒄够嵘嫌薪细叩穆舛龋侨杂幸恍┪侍庑枰饩觯缭惫ぜ榷ǖ纳峡问奔洌嵋蚱湟滴竦姆泵Χ薹ú渭樱蚴遣渭拥揭话氡还沙そ谢厝プ鍪虑椋踔潦窃惫とド峡危湟滴竦拇砣嗽睅彰挥凶龊谩Ｒ虼耍晕曳⒄构姑嫒杂腥笔枰纳疲以诰龆ㄅ嘌悼纬淌保嗫悸窃惫さ囊饧瑤涨医⒑鲜实拇碇贫龋乖惫つ芊⒄棺约旱哪芰Γ植换崛萌粘５囊滴裨俗髦卸稀?br>个人自主构面包含不妨碍家庭生活、以及弹性上下班两项问题。员工没有更多弹性安排自己的事情。
追求公平构面包含公平升迁、公平考核以及公平竞争三项内容。在这三个内容中，公平竞争的满意度较高，而公平考核的满意度较低。就考核问题而言，部门采行的考核方式只有上对下的评估，每三个月由部门经理对每名员工进行考评一次，而评估未形成严格的标准，仅依据部门经理主观上的对员工的完成项目状况和工作态度进行评判，由于考评结果不向员工通报，其主要在员工的奖金系数上有所体现，但公司执行员工间的奖金保密制度，故员工一般无从了解个人的考评结果。
工作内容构面是员工最不看重的激励构面，而以实施状况而言，在所有的构面中员工对工作内容的满意程度是排名第三。工作内容构面包含自己负责成败的工作、挑战、创新的工作、帮他人解决问题、表达自我意见以及与同事密切交往共6项内容。
由于此项调研的对象主要为部门内的基层规划员，其担任的工作大多偏向于日常性的工艺管理和设备改造工作，挑战性、创新性相对比较不足。但是有一点必须留意，就是基层员工幷不非常偏好挑战性与创新性的工作，在这讲求流行、创新的当前汽车产业环境而言，似乎不能做{zj0}的契合。
2、工作满足
根据先前工作满足的调查结果，部门内员工的内在满足平均为3.58分、外在满足为3.32分，而整体满足为3.47分。因此就整个状况而言，员工的工作满足状况只是偏向满足，幷没有达到满足。
在量表内20个项目中，同事间的相处状况令员工最为满意，而得到的报酬是员工最不满意的项目，这些结果与先前的激励调查的结果相符。另外，值得说明的是员工对公司和部门执行政策的方式有点不满意。例如，有时候公司有新的制度或政策实施，幷没有事先告知员工，一直到事情发生的时候，员工才知道这些事情。部门管理者是公司与员工间的纽带，部门领导应尽可能地向全体员工传达完整的各类信息，以杜绝部门内部各种小道消息的传播，减少员工间私下里的议论，进而避免部门内部的不安气氛。
3、离职倾向
在离职倾向的调查中可知，员工的态度是有偏向留职的。而由回归模式中得知，外在满足会对离职倾向产生显著影响；因此，要降低离职倾向，必须先由提高员工的外在满足着手。而在先前也曾提及员工得到的报酬、公司部门执行政策的方式是外在满足构面中，表现较差的部份。因此，部门可能必须调整其薪资策略，修改奖金系数评定方法、通报同行业薪酬水平等措施来使员工认知到本身已经得到了合理的报酬。至于公司政策的执行方式，部门必须与员工多沟通，监督、协调政策的执行状况，这样才能提升员工的满足。另外，在回归模式中也得知年龄在54岁以上者留职意愿较其它年龄层为高。这其中的原因，由于没有找当事人进行访谈，且部门内仅有二人，数量偏少，不一定具有代表性，所以无法推论其真实状况。
虽然由就离职倾向的调查可知，XX部门员工的态度是偏向留职的，但是某些员工还是出现过离职的想法，任何离职事情的发生，都会带给公司和部门损失，所以XX部门可以藉由外在满足的提升，来降低部门员工的离职倾向，以提高这些人的留职意愿。

2．3XX部门员工激励中存在的问题
在XX部门内部尽管是非常重视激励的，但是实际上还存在不少问题。部门把激励机制与其它种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中。对激励机制的理解相当片面，所以走进了一些误区。
2．3．1部门员工激励中存在的三大误区
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一，也是部门管理的重要问题。笔者在油漆规划部的管理实践中深有感触。
虽然近年来笔者越来越重视管理激励，幷尝试着进行了一些激励机制的改革，也取得了一定的成效，但是总结下来，该部门的各级主管目前在对激励的认识上还存在着一些误区。
误区一：激励就是奖励。目前XX部门的各级主管中不少人简单地认为激励就是奖励，因此在设计部门激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有时虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
管理者是率领一个团队来完成工作的。只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往会走入误区。
误区二：关心就是激励。把关心下属等同于小恩小惠。这一现象在XX部门的各股管理者中相当普遍。一些股长们觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能在自己的职责范围内靠小恩小惠来表明自己在关心下属规划员。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲股、科甚至公司整体利益为代价的，一旦曝光，对股长等管理者自己也很不利。
许诺空头支票。部门内每一名规划员都有获得加薪、得到晋升等的期望，作为部门内各级主管，自然想抓住他们的这个需求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，轻率许诺的结果更糟。上海AAA是一家成熟的公司，拥有自己的一套关于薪金、晋升的系统化的规定和程序，幷不是部门主管个人能随意更改的。一旦许诺落空，股长或经理在下属面前就威信扫地了。这样做也会使上级部门主管对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗地里培养自己的人马。因此，千灰嵋仔砼怠９匦南率簦匾牟辉谒担谧觥Ｒ孟率舾芯醯侥阏嬲谖堑钠诖Α⒍卸热缭谏纤尽⑼旅媲翱湓弈愕南率簦率粽孤恫呕目占洌攀秩孟率籼糁氐＃鹊取Ｈ绻芾碚咭丫鞒隽顺信担捎谇榭龇⑸浠灾挛薹ǘ蚁郑耸保詈玫慕饩霭旆ㄊ窍蛳率舻狼笌仗钩系馗嫠呦率舨荒芏蚁值脑涤桑郧蟮孟率舻牧陆狻?br>把关心下属的业务混同于关心下属。关心部门内规划员的工作状况，各级管理者都很重视，毕竟这关系到自己和部门业绩的好坏。但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。
关心的内容与下属的真正需求背道而驰。例如曾有一名年轻的规划员向股长抱怨自己的工作太累，该股长武断地认为该规划员希望增加工资，于是通过科经理想方设法促使公司人事部门破格为其加薪。其实该规划员感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业发展前途忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯的发展。这就需要管理者深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
关心下属的方式、方法不对头。如对一位大学刚毕业的规划员，你详细询问他如何规划某一油漆设备、如何和设备供货商及德国AAA规划部门建立良好的协作关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你在部门每周的工作例会上对一位年资较长的规划员进行技术指导，但他可能觉得你幷不是在关心他，而是在让其出丑。以上两种情况，你的关心使下属误解，不但不能起到应有的效果，甚至适得其反。
不能一碗水端平。实际工作中这样的现象屡见不鲜，领导对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等，对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的、不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平的另一种表现就是对男女员工不一视同仁，觉得女性员工成就动机低，希望稳定、舒适的工作，于是，对她们的一些基本需求关心得多，而很少关心她们的职业发展等高级需求。不能一碗水端平，势必打击员工的工作积极性，产生内耗，不利于部门的团结。
关心下属就是对下属有求必应。人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的和部门、公司的目标一致，有的却与部门的目标背道而驰。作为股、科级部门的主管，只能尽量满足下属那些与部门目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评，否则既害了下属，到头来也会害了自己。
关心下属就是不批评下属。批评也是关心下属的一种方式，帮助下属改进与提高。如果下属有了问题，工作中出现了失误，如不及时进行批评，将会使下属走得越来越远，犯的错误越来越严重，上级部门也会追究部门内部管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属的逆反情绪、使上下级关系紧张等等。因此，一定要注意批评的方式方法，照顾下属的自尊心，批评要对事不对人等。
不关心下属的“牢骚”。每个人在某些时候都会有不满，有了不满就会发“牢骚”，从而使自己得到心理上的放松。“牢骚”幷不可怕，但作为主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，及时疏导，下属的怨气将会积小成大，而且这种不满很容易像瘟疫一样在部门中蔓延。一旦其它下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，再想设法解决就没有机会了。
关心下属的“动机不纯”。不少管理者关心下属的功利色彩过于明显，让下属觉得你幷不是真正地关心、帮助他，而是在为自己的业绩评估或职位晋升拉选票，这样的关心不会有好的效果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
误区三：过分看重针对个人的金钱激励，而忽视全面激励体系的建立。XX部门的员工大多是知识型员工，而知识型员工又有着与传统企业的员工不同的特点。知识型员工的高素质、高学历及优厚的薪酬水平决定了他们的激励因素主要集中在个人成长、工作自主、工作成就等高层次的需求方面，而金钱激励因素却退居相对次要的地位。
知识型员工的一大特点是“对专业忠诚感高，而对企业、部门的忠诚感低”。因此如何通过激励制度的建设来提高部门员工的团队精神和忠诚感，这对于XX部门是一个急待解决的问题。该部们员工的平均年薪已达到12万-15万元，但目前XX部门却仍在采用传统的以针对个体的金钱激励方式为主的激励机制，已无法满足知识型员工的内在需要，无法产生强有力的激励效果。　　
因此，必须将部门内激励的重点从对员工的金钱激励转向对员工的工作内在激励，从对员工的个体激励转向团队激励和组织激励相结合。

2．3．2对员工的需要认识不充分
下面笔者想通过一个发生在XX部门的真实案例来说明XX部门存在的此类问题。
小攀毕业于上海的一所全国xx的理工科重点大学，他所学的专业是应用化学。由于他的老家在浙江的一个小城镇，通过四年的大都市生活经历，使其深刻体会到了城乡之间存在的生活水平上的巨大差异，故大学毕业时，他打定主意想留在上海这座国际化的大都市中生活和工作。在一次学校的招聘会上，由于在校期间各科成绩均很优异，小攀顺利地被招聘进入了上海AAA汽车公司，但由于公司内部一时没有与其应用化学相对口的岗位空缺，故其先被暂时安排在总装车间担任装配工。刚到总装车间时，小攀对这个装配工的岗位挺满意，不仅可以留在上海这个大都市中工作生活，同时上海AAA总装车间高度自动化的流水线设备，使其一介书生也xx可以轻松胜任该岗位的工作，而且尤其令他喜欢的是上海AAA优厚的工资福利待遇，与同时毕业的一帮众同学的收入进行比较，具有很大的优势，且可以每月向远在浙江的父母提供一些力所能及的金钱资助，在家乡的众乡邻中也拥有了{jj0}的口碑。
刚上岗的头几个月，小攀工作兢兢业业，积极向工段中的老师傅虚心讨教，利用其聪慧的才智和极强的动手能力很快掌握了其工作岗位上的简单的装配技巧，其工作业绩很快获得了车间领导的肯定和赞赏。起初其也为他在该装配岗位上所获得的成就和来自领导的肯定而沾沾自喜，但三个月后，简单、重复、乏味的装配工的工作使属于现代知识型员工的小攀出现了迷茫，与同时进入上海AAA的其它大学生相比较，他们都拥有舒适、现代的办公室工作环境，明确的专业工作方向，身在总装车间装配工位的小攀不知道自己今后的职业发展方向在那里。
半年后，小攀职业生涯的{dy}次转型机会来到了，由于XX部门一名老规划员退休，出现了一个化学专业岗位的空缺。通过面试后小攀转岗来到了XX部门，从事车身颜色匹配的规划工作。该项颜色匹配的工作在整个AAA集团中都属于一个新兴的课题，简单来说就是利用数字元化的方式将车身和油漆外购件进行颜色控制和匹配，从而xx车身与油漆外购件间的视觉颜色差异。XX部门优越的工作条件及极具挑战性的工作课题极大地激发了小攀的工作积极性，在无从吸取前人工作经验的状况下，他积极利用自己扎实的计算机和英语功底，通过频繁地与德国AAA工艺部门的专家进行技术探讨，深入自学和研究色度学、颜色数字化等专业理论知识，九个月后他为上海AAA建立了一套独立的颜色控制程序，为PASSAT、POLO等车型的新颜色开发奠定了规范化的工作流程，同时无形中也为其个人在上海AAA确立了颜色开发、控制{dy}专家的技术地位，各生产车间和颜色外购件供货商经常向其讨教专业性的技术问题。
上海AAA颜色控制程序的开发工作是极具挑战性的，但上海AAA是是一轿车生产企业，XX部门是一颜色控制工作的职能部门。一旦规范化的工作流程确定以后，小攀又回复到了日常颜色测量、评判、会议讨论等日复一日的乏味的工作中来了。虽然其工作态度仍然兢兢业业，新颜色在其手上仍然在不断地按计划开发出来，不过他觉得自己心情不舒畅。自去年6月份起，为适应上海AAA新一轮五年计划的发展需要，XX部门将进行组织机构的改造，计画将对其现处的专业股进行细分和扩充，将按照工作业绩和管理潜能在现有的规划员中提拔二位员工担任新组建的专业股的股长。小攀按照其在XX部门的工作资历和工作业绩，其自认为此次不可能获得晋升的机会。且按照惯例，XX部门此次改组后，近几年内不可能再进行组织机构的扩充，现在在岗的和即将上岗的四位股长年龄均为三十多岁，正处于年富力强的{zj0}工作年龄段，故其又自认为在近几年内其本人获得职位晋升的机会很小，其内心感到很烦恼。
虽然XX部门的经理、股长们对小攀的日常工作业绩很肯定，也很支持，甚至对其日常生活也提供了无微不至的关怀和帮助，但这一切均无法解开几个月以来一直凝结在小攀心头的个人职业发展方向的死结。去年9月份，小攀通过上海AAA内部招聘的方式，毅然拋弃了其已获得巨大成就的颜色控制技术岗位，离开其曾经获得过巨大支持和帮助的XX部门，转岗来到了上海AAA采购部门，涉足其从未经历的商务采购工作，开始了其个人职业生涯的新一次创业。
从技术工作业绩上来讲，小攀应该是一个人才。这个人才辞职而去对XX部门而言的确是一个损失。损失是如何造成的？小攀为什么要离开自己当初很满意的技术部门？我们认真思考一下这个案例与激励有关吗？当然有关！
想想小攀刚刚加入上海AAA的时候是什么状态？（……喜欢上海，对上海AAA的企业形象及工资收入感到满意，工作兢兢业业……），明显是处于被激励的状况，很有工作积极性。而小攀离开XX部门前又是什么心态（……心情不舒畅……对日常的检测工作感到乏味……），对于个人职业的发展前途感到没有希望，进而离职转岗至采购部门。
为什么在二年半的时间里，小攀对同一家公司、同一个部门的同样薪酬和晋升政策却产生了截然不同的看法？为什么同一工作岗位最初能激励小攀努力工作，后来却成为激励小攀的障碍？笔者根据逻辑推理和深入研究，发现此案例在XX部门发生的原因在于XX部门的管理人员不了解员工能否被激励的原因。那么，什么才是员工能够被激励的真正原因呢？
答案是--需要，能否满足需要是员工能否被激励的原因。XX部门在过去实施的员工激励中不太注意满足员工的需要，这是笔者认为在部门员工激励中存在的不容忽视的问题。
选自《胡铨互动管理论文选集》