当“非常可乐”在1998年推出时,人们都认为它会撑不了多久,但几年过去,宗庆后扭转了人们的看法。
“如果中国13亿多人,每人买一件我的产品……”,这个容易遭到嘲笑的梦呓,宗庆后做到了。在中国,娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字。2003年,公司营业收入突破100亿元大关,成为全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
虽然没有受过正规的高等教育,宗庆后却不是目光短浅之辈。他很早就看到了大趋势:要搞国际化、学习跨国公司,最彻底的办法就是资本国际化。1996年,宗庆后拿出盈利{zh0}的5间工厂,以4500万美元的价格,卖给达能、百富勤51%股份。
引进外资的时候,宗庆后强硬的坚持主导权。在外资要求控股时,宗庆后坚持“四项基本原则”:牌子不变,董事长位子不变,退休职工待遇不变,45岁以上职工岗位不变。
在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上,宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放,十多年来随着环境的改变不断学习,不断充实新鲜血液,但很少有海归空降或猛然改革机构,也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度。
一句话,在向跨国公司学习的过程中,宗庆后是一个典型的“拿来主义者”。
在中国称得上企业家的人群里,宗庆后可能是最勤奋的一个。一年365天,他有200天时间奔赴市场一线考察。2002年8月,为新建分厂考察选址,宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。
这种勤奋精神来源于过去的艰苦磨难。由于祖父是张作霖手下的财政部长,父亲也在国民党政府当过职员,解放后宗庆后家庭非常贫困,兄妹5人,父亲找不到工作,只靠做小学教师的母亲一份微薄的工资度日。初中毕业后,宗庆后到了舟山马目农场,在一望无际的海滩上挖盐,晒盐,挑盐。
1978年,33岁的宗庆后才回到杭州,入校办厂做推销员。此后的将近10年里,他辗转于几家校办企业,郁郁不得志。
1987年,宗庆后承包校办企业经销部的时候,已42岁。宗像一个工作狂,风里雨里骑着三轮车去送货,最小的一笔生意仅赚了一块钱。
在与小学生们做小生意的时候,宗庆后发现,小孩子零食吃多了以后,食欲大为下降,很令家长xx。宗灵机一动想出了“儿童营养液”的主意。1988年,“娃哈哈”儿童营养液推出后,在全国迅速窜红。几年后,宗庆后杀入纯净水市场,获得了更大的胜利。
“跨国公司是纸老虎”,宗庆后偶而也放大言。在与跨国公司达能同行的8年中,宗庆后为什么没有被干掉,反而地位越发稳固？宗的回答是:“关键是你能不能赚钱。投资都要讲回报的,你做的比他自己做挣钱多,他当然愿意让你干。”
娃哈哈是中国企业成功的典范,娃哈哈的成功是中国本土文化与市场经济有机结合的成功,业外人士是很难理解的,它的成功决非偶然。本文通过对娃哈哈的销售模式、产品与品牌、决策与执行、组织与管理以及其它方面的系统阐述,说明娃哈哈的成功是中国本土文化与市场经济有机结合的成功,它的成功决非偶然。
分析中国饮料行业的不同营销风格,一是以旭日升、农夫为代表的“广告派”;二是以一些地方杂牌为代表的“功利派、游击派”;三是以乐百氏、统一等企业为代表的“技巧派”;四是以娃哈哈等为代表的“稳健派”;五是以可口可乐等为代表的“规范派”。这五种流派,只是风格不同而已,无所谓好坏,市场竞争导向就是以“成者为王,败者为寇”为标准,关键是看企业如何扬长抑短,适应国情、民情和市场需求的变化。娃哈哈的成功就是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。
销售模式
娃哈哈拥有的销售网络,正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。
如果现在,你同时派人去东北的长白山天池,西北的阿尔泰山山麓,东南的海南岛丛林,西南的青藏高原,你随便走进一间鸡毛小杂店,然后把所有的商品目录都抄下来,你会发现,重复出现的品牌不会超过三种,而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个;在过去的15年里,让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种,而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。
在激烈的市场竞争中,与娃哈哈交过手的品牌有无数个,其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大,而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。可以说为消费者提供便利是娃哈哈品牌竞争制胜的关键之所在。
品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？怎样完成“{zh1}一公里”的销售？娃哈哈的体会是:利益的有序分配,让经销商有利可图,只有双赢,他才会帮你用力吆喝,必须先解决好谁来卖的问题,才能解决谁来买的问题。娃哈哈销售网络建设的成功在于:
1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商,组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系,形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐,使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强,而且大大激发了经销商的积极性,变一家企业在市场上单打独斗,为上千家企业合力与对手竞争,大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。
2、构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络,逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系,不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力,同时也提高了经销商对市场的控制力,从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店,同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
3、与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元,而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人,很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅,在全国的主要城镇也都分设了营业所,营销人员不下于5万,而娃哈哈靠的是联销体政策,是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动,积极配合企业共同做品牌的长远战略规划,大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感,而且自觉地加强了责任感,提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到:市场是大家的,品牌是厂商共有的,利益是共同的。
今天的娃哈哈,在网络建设和农村市场取得胜利后,随着饮料市场的城市争夺战的加剧,市场重心的前移,终端竞争日益激烈,于今年初及时采取了加强终端建设的有力措施,以经销商当月销售量返点部分招聘跑单员,由娃哈哈的销售主管统一管理,加强终端控制力。不到半年,在全国各地的城市终端旺点,你不禁会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹!
1000多人的销售队伍将完成80亿的销售额,这是中国式的人民战争,而不是洋式的人海战术。有人称娃哈哈是中国通路做得最成功的企业。娃哈哈的通路战略是:永远坚持搞代理制,从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这是才是在中国国情下最为成功销售模式。
产品与品牌
娃哈哈人对于产品与品牌建设的观点和方法有自己的见解:
品牌的基础是市场销售,市场销售的动力主要靠:渠道通路上的推力和广告传播上的拉力。
娃哈哈一贯注重广告的投入,坚持广告策略的经济有效、喜闻乐见、品牌个性。“叫好不叫卖”、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用;娃哈哈纯净水是公认的全国{dy}品牌,销量占全国瓶装饮用水的47％,从1996年娃哈哈纯净水面市时当红歌星景岗山“我的眼里只有你”,至1998年毛宁的“心中只有你”到1999年王力宏的“爱你等于爱自己”娃哈哈坚持运用中国老百姓喜闻乐见的明星歌曲广告策略,“健康、青春、活力、纯净”这一品牌核心内涵日益凸显出来,在消费者心中区别于其它众多品牌。鲜明清晰的品牌概念无疑已经是娃哈哈宝贵的品牌财富。
“健康快乐”是娃哈哈人孜孜以求,努力塑的品牌个性。娃哈哈一直在努力加强与消费者的情感沟通,娃哈哈在产品、品牌战略上的中国特色,成功地塑了“娃哈哈”品牌“中国的、亲切的、健康的”象征,“非常”品牌“健康的、快乐的、时尚的”象征,因为它恰如其分地体现“中国大众”的消费需求,它与消费者贴得很近。这就是娃哈哈产品、品牌生命力的根本,这就是娃哈哈之所以能够成为深受广大消费者喜爱的大众品牌的关键,这正是娃哈哈取得成功的核心所在!
决策与执行
中国的哲学思想讲究“无为而治”,所谓“大足无音”、“大音稀声”,真正的高手常常“无招胜有招”。
娃哈哈独特的决策方式并不是宗庆后先生凭借个人智慧的独断专行。一切为市场服务,一切信息来源于市场,只有掌握市场的{dy}手资料,才能对市场的反映做出准确的决策。宗先生一直坚持花1/3以上的时间跑市场一线,用敏锐的市场感觉去把握千变万化的市场动态。不仅是老总,销售高级管理层也是经常坚持在市场一线,业务员、经销商每月至少一次给公司反馈市场信息。虽然娃哈哈的一切经营决策是由宗先生凭感觉做的,但是这种感觉是建立在大量科学、准确的信息基础之上的,而且这种独特的决策方式最简单、xxx、最快速。
“真正可贵的因素是直觉”。不管怎样说,抓住市场的真正需求,让产品卖得好、卖得火这才是关键!而娃哈哈的简单、有效的决策方式正是抓住了这个关键。
组织与管理
娃哈哈在企业员工的培训上没有像外企那样规范,但并不是不重视,而是运用了娃哈哈特有的方式进行员工培训,而且效果很不错。销售与管理方面的理论关键是在何时、何地、如何运用的问题。娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其它大企业,但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发,不讲形式。在企业文化和企业精神方面,主要是通过各级领导以身作则的“传帮带”,使全体员工形成了一种务实、敬业、团结向上的好风气;在营销思想和方法方面,主要是通过销售通报,由宗庆后先生亲自起草销售通报,平均二三天一份,从销售政策到营销理论;从批评、表扬到方法传授,内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训所无法做到的。“对于任何伟大的思想,必须需要不断的说明和督促,直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司CEO杰克-韦尔奇,其“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式在进行着这种有效的培训。同样,娃哈哈没有依据常规的现代管理理念来创立“市场部”或“营销策略中心”,而是采用了简单的市场督导机制,来替代了这些程序复杂、机构庞大的组织功能。
“天下之事待机而动,伺时而发,万事而无不成。”市场在发展、竞争在加剧,即使今天成功的企业也理由固步自封,娃哈哈及其他中国饮料企业的发展确实还需要不断完善和变革,娃哈哈的战略也在适时调整,在中心城市的竞争力正在不断加强。笔者撰定本文是希望通过对娃哈哈的分析,为外资企业及一些按国际营销常规理论来看问题的人士提供一点新的视角和方法。笔者相信在中国国土上也能诞生中国式的伟大企业。
从总体上来讲，宗庆后最突出的经营风格是务实，他是一位脚踏实地了企业家。在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，从1988年上马娃哈哈儿童营养液，到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水，以及1996年与法国达能集团合资，还有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”，这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”很少有失灵失误的时候。
宗庆后第二个经营特点是在创新中寻求差异性。他对市场定位具有很强的感悟力，认为定位包括四个境界：产品差异的定位、技术超前的定位，品牌优先的定位，共同成长的定位。而且他所理解的定位与一般广告人常常提及的定位有所不同，他认为，定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的，定位将贯穿营销的整个过程。在他上马儿童营养液项目时，许多人不能理解；为什么放着10亿人口的市场不做，仅仅只做一个儿童市场呢？宗庆后就是看得准，城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差，将儿童营养液的卖点准确无误地定位在“全面促进儿童食欲”，并运用“实证广告”和“儿歌广告”，结果一炮打响，捞得{dy}桶金。
宗庆后的第三个经营特点是“品牌实用主义”。中国企业经过20年左右的市场砺炼，终于明白了品牌是一个企业生死存亡的命脉。然而宗庆后的品牌观念与太阳神、巨人、飞龙、三株、秦池、爱多等重视品牌的理念有所不同。在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。“中国是一个示成熟的市场，消费者缺乏耐心及对品牌的忠诚，品牌中不可靠的。他曾经把企业的品牌比作一根橡皮筋，可以拉长，也可缩短，但不能超出极限。如果你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱，事实往往与你想象的恰好相反。正因为宗庆后具有“实用主义品牌观”，他投入广告推广品牌时更注重销售的好坏，而不是广告的艺术性是否强，他率先使用了“实证广告”，就是因为这种广告消费者更容易接受，接受之后更容易产生购买欲望和购买行动。“喝娃哈哈，吃饭就是香”、“妈妈，我要喝娃哈哈果奶、“有喜事当然非常可乐”等。广告语尽管没有什么文化品位和艺术性，但对受众很有煽动性，能直接拉升销售业绩。
宗庆后的第四个经营特点是营销网络致胜。娃哈哈的营销网络与其它企业的网络有所不同，宗庆后初建全国营销网络时制定的是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网——收网——修网——固网。”收中带修，修中变大，大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要做透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销产生长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且{zh0}是专心只做娃哈哈就最有钱赚。
宗庆后的第五个经营特点是做自己熟悉的产业。在中国每一次经济热潮中，都有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高，而跨行业经营，但成功者很少，失败者却很多。在消费品领域，如果不闯入行业前三名，品牌就很难长期存活。这种残酷的竞争现实企业家做战略选择进必须保持清醒的头脑，否则头脑发热必须误入歧途。宗庆后曾经说：“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过决策失误之外，很快就退出了这个看似暴利的的行业。一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶，一八宝粥，纯净水，非常可乐，除果茶之外，几乎市场占有率都曾经是或一直是全国市场{dy}位，只有集中做熟悉的行业才能做大做强。
宗庆后的第六个经营特点是捍卫品牌。1996年法国达能集团与娃哈哈的合资是娃哈哈发展史上的重大决策。当时许多中国企业与外商合资后多年创造的品牌被束之高阁，比如美加净牙膏，孔雀电视机、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽谈合资时，坚守“四项基本原则”，{dy}条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌，宗庆后认为，“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资7年后的今天，娃哈哈会是什么命运。
宗庆后的第七个经营特点是“中央集权式”的管理模式。体现在营销上管好自己的人员，进行严格的绩效考核。宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他都会毫不客气的通报批评，曾在一年内发布通报文函200次左右。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。这咱管理方式配合他的“后啃骨头先吃肉”市场战略，娃哈哈是先吃中小城市市场之“肉”，{zh1}再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”市场面大而散，不搞集权式管理就会增大营销成本，就会出现“伞兵游泳”现象，缺乏战斗力，很难快速占领市场，击几对手。
我们在原有的销售网络的基础上，把销售渠道更进一步地向下延伸。以前渠道的管理重点是经销商，现在还要加强对二级批发商的管理。到2008年年底，我们增加了1000多家经销商，二级批发商的数量翻了一番、达到4万多家。以前我们的销售布点已经很广，但是量还是不够多，现在我们希望进一步增加（销售布点的）量，以占领对手的市场份额。
另外2009年还会增加新产品。这几年，我们的研发中心常年开发新产品。2008年年底，我们已经上市了三款新产品，明年还将按计划推出。（计划推出多少新品？）我们每年保持30%-40%的新产品增加率，明年必须达到这样的速度。此外，我们旧产品的淘汰率也比较低，老产品保持销量，新产品扩大销量，这样才能保证娃哈哈总的盘子不断做大。
可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等饮料企业的投资力度越来越大，对我们不会有什么影响，影响大的是中小型饮料企业。而且，同行要比我们晚一步，他们现在还是“计划投入”，我们已经抢先增加了产能、做好了渠道布局。能够抢先一步，还是基于我们对市场的预测，毕竟我们是土生土长的，而且我们经常跑市场，对市场前景有一个充分的估计。
国内的饮料行业最终将由几大企业来主导，娃哈哈会在其中稳居龙头老大的位置。（现在国内的碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料市场中，娃哈哈都还不是市场{dy}。）我们的优势是产品品类丰富，而且在所有饮料品类中，我们都是市场前三位。以前我们是因为产能不够，2008年上半年我们的销售公司都是在等工厂供货。
现在我们的发展思路是：市场供应紧张时扩大产能，产能扩大时进一步抓市场份额的提高。
如果没有宗庆后，娃哈哈的20年很难想象，正是由于有了宗庆后这样一位商界奇才，方才使得从14万元借款起家的娃哈哈，现在已经拥有150多亿资产。从这个意义上说，是宗庆后成就了娃哈哈的伟大，同时，也是娃哈哈造就了宗庆后的xx。
自从1987年杭州娃哈哈成立，目前已经连续十年稳坐中国饮料xxxx的位子。特别是从1991年开始，42岁才开始创业的宗庆后率领百人小厂有偿兼并亏损多年、负债4000多万元的国营老厂--杭州罐头食品厂，3个月扭亏为盈，一年后销售收入、利税就增长了1倍多，一举跻身全国工业企业利税500强行列。这也成就了宗庆后以后的人生精彩。当然，宗庆后的精彩人生并非仅有“以小吞大”这一成功案例。2003年是不平凡的一年，这一年中国遭遇了前所未有的“非典”疫情，疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，娃哈哈营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业。而这个业绩迅速在2007年被突破，在宗庆后的带领下，2007年娃哈哈的营业额超过250亿元；2008年，“达娃之争”让娃哈哈深受困扰，也使得宗庆后深陷其中，然而，即便是娃哈哈深受达能低价强购事件的困扰，但是宗庆后领导下，娃哈哈2008年上半年的销量仍然增加了40％以上，全年销售额欲破300亿元大关。
正如宗庆后所说：“做善事是企业应尽的责任，因为企业生存于社会，就应当回报社会。”于是，先后两次当选全国人大代表的宗庆后不仅仅在经济方面回报社会，而且还提交有关国家经济发展、三农问题等等关乎国计民生的各类提案和建议38件。每一个成功的企业背后都有一位旗帜性的人物，宗庆后无疑就是娃哈哈的旗帜性人物。据有关资料统计显示：娃哈哈20年来累计资助教育和公益事业达2.04亿元。
在宗庆后看来，有意义的事情就是社会公益事业。宗庆后说，财富本身就是社会的，只有把积累的财富投入到社会再创造，才会创造出更多的财富，而此时财富的意义则与前者不一样，慈善就是这样的一种不同意义的财富。对于企业来说，他们将为此赢得新的发展空间，企业因此才会基业常青。
正是源于此，娃哈哈在宗庆后领导的20年中，从1998年起，娃哈哈连续十年处在了中国饮料{dy}的位置上，从而也使得娃哈哈目前的软饮料产量位居全球第五。恰恰是这样辉煌的数字和骄人的成绩，使得宗庆后受到了太多的恶意攻击。
直面恶意攻击：宗庆后战斗的10年
在外人看来，宗庆后是一位不畏强势的xx企业家，事实上，经过与达能之间的十多年“战斗”，他已经把自己锤炼成了钢铁般的战士。战士从来不轻易言败的，特别是当他面对是一场正义战争的时候！
我们知道，在国际竞争中，像达能这样的国际企业是很会运用国际惯例的，为此，中国的企业没少在这方面吃哑巴亏。达能欲低价并购娃哈哈，倘若娃哈哈落入达能之手，后果不堪设想。达能妄图控制整个中国饮料行业，可惜，他们的如意算盘打错了。他们没有想到会遇到这么强硬的宗庆后。“达娃之争”的根源就是达能违背商业诚信，但是他们把这一切的问题根源全部归罪于宗庆后，甚至通过公关公司的商业公关，在国内的某些财经媒体上对宗庆后进行恶意攻击，先后制造出“逃税门”和“绿卡门”，并对宗庆后进行穷追猛打，使得一些不明真相的人信以为真，而这些媒体的所有报道全部信息来源均来自达能的公关公司，这些媒体记者、文字精英的用他们的笔充当起来了攻击宗庆后的急先锋。而宗庆后在这种状况下，依然保持强硬的态度，使得达能的舆论攻击形同泡影，一文不值。
而就在达能一再对宗庆后恶意攻击之时，达能无论是在国际上的官司还是在中国国内的官司，均全部宣告失败。达能的节节败退说明了什么？至少说明，达能对于宗庆后的恶意攻击不但是不得人心的，而且更不得任何法律法规的支持。这也就意味着，达能就是一无赖，还是国际大无赖。为了一己之利，甚至不惜搬出来法国总统当说客、做挡箭牌，简直是无耻透顶。
面对达能，幸好，宗庆后是一铁腕企业家，否则，娃哈哈的命运不可想象。中国的民族品牌{jd1}不能像乐百氏那样，轻易就被达能给毁了。有了一个乐百氏就够了，但只有一个宗庆后是不够的。再次呼吁：中国的民族品牌需要更多的宗庆后。
他的脸或许已经不如20年前那样年轻，言语间却透露出“老骥伏枥，志在千里”的豪迈。
20多年前，同样在杭州市上城区清泰街160号，只有三层的小楼里，已到中年的宗庆后，带着两名退休教师，借款14万元创办了“上城区校办企业经销部”，一步步开启了“娃哈哈”的梦想。
今天，同样在清泰街160号，在已经翻新的6层办公室里，宗庆后坐拥全国百家分公司、一百多种产品以及20000名员工，年超过200多亿的销售额，而且保持两位数的增长速度的娃哈哈企业王国。
为什么创业？
42岁创业，今年虚岁已经63岁的宗庆后，一直为娃哈哈而忙忙碌碌不停歇，其艰难困苦却很少向别人道来。
从最开始创业到今天，宗庆后的勤奋，是事无巨细的亲历亲为，这从他20年前创业一直保持到现在。
有一次，宗庆后的喉咙需要动手术，被医生关在医院里没有办法工作。手术第二天，他就翻身下地，跑出了医院。
没办法讲话怎么办？他想到了一个主意，叫秘书给提着东西，他自己手里提着一块小黑板，拿着粉笔到车间去巡查工作。走到一个地方，仔细看看觉得有疑问，他停下来在黑板上写上问题。得到的解释还不明确，他就擦掉，再写上新问题。
说到20年如一日的辛苦工作，宗庆后说得最多的一句就是，苦惯了。不知道是不是因为宗庆后的“苦”出身和多年来的艰苦奋斗，他把这份感情也寄托在孩子们身上。
初中毕业后，16岁的宗庆后还是一个稚气未脱的少年。但是迫于家庭的经济压力，他就到浙江舟山的农场、绍兴的农场，挖渠、筑海塘、挑盐，搬砖头、干农活，一呆就是15年。
当时在绍兴农场，宗庆后也是天天加班，晚上吃完了饭，走5里路推着钢丝车去拉砖头，爬上坡路，拉100块是最起码的，一个晚上一共要拉3次。15年拿了将近5000块钱工资。
直到1978年，33岁的宗庆后才回到杭州。在此后的将近10年里，他辗转于几家校办企业，靠做推销员、卖冰棍、卖学生文具来维持生计。
1987年宗庆后被任命为“上城区校办企业经销部”经理，由此开始创业历程。开始的业务就是代销课本和冷饮。从最开始的3个人，到后来10多个员工，他有空的时候就一直坚持骑着三轮车，挨门挨户地卖冰棍、卖课本。
一根冰棍四分钱，只能赚上几厘钱。一个42岁的中年人，尽管职务很小但毕竟是个经理，他骑着三轮车，穿街走巷，从放学的孩子们中间穿过，拉着一箱箱课本送货上门。
这时候，宗庆后的理想才真正有了生长的土壤。他当时的理想就是办个像模像样的校办工厂。工厂做起来之后，看到世界500强的大企业，宗庆后又想办一个像模像样的规模大厂。这一办就是20年。
靠什么了解市场？
在娃哈哈的20年里，宗庆后从来没有离开过一线市场。他每年有一半的时间在全国各地和飞机上，下了飞机，直奔市场，走街串巷。从大的经销商，到下面各个级别的分销商，甚至到各个小卖部，不放过任何一个环节——这就是宗庆后给员工最直接的印象。
曾经有人算过，宗庆后一年曾经200多天都在各地跑，有的时候甚至一个月要跑上十多个地方。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。据说宗庆后的很多新品思路，就是从这些街头的小商店而来。
跟在宗庆后身后的当地分公司员工，谁都不敢多说一句话。因为他不听汇报，也不需推荐，更不用评论，一问一看就没有人比他更熟悉。
下边汇报的东西，有时候报喜不报忧，有时候报的不是很准确。而且一线员工即使看到细节，却意识不到问题，不能敏感捕捉其中传递出的市场信号。
街头最普通不过的便利商店，满满的一堆货架子上，各种花花绿绿的瓶子里，宗庆后一下就能抽出竞争对手的新产品。拿起自己的产品，他翻转着找生产日期。放下，再拿起竞争对手的产品，看看瓶盖上的日期，一比较就知道谁的卖得好。跟在他身后的部下后来就学会了，如果生产日期比较近，那肯定是销得比较好。
几个牌子都有相同口味的产品，为什么就单单这一家卖得好？是口味好还是价格便宜，是销售通路政策好，还是配送速度快？宗庆后带着这些问题，去往下一个环节的批发市场。
“马路上到处都是钱，关键是谁能敏感地发现。”宗庆后说。
跟随宗庆后十多年的娃哈哈现任市场部部长杨秀玲，现在也有一批小卖部的固定“访问对象”。但做一线调查，“自己依然比不上老板”。
每到一个市场巡查完了，宗庆后就把大家召集来，说说问题，想想办法。有的时候同一个问题要重复说，跟不同的经销商、不同的负责人说。而这些问题在年终总结，或者其他会议上还会被重复讲。讲这些问题时，宗庆后每一次都热情洋溢。
20年来，宗庆后从来没有离开过一线市场。即使到现在，宗庆后每天仍然有十几个小时在工作。也是即便到现在，忙到年三十晚上，年初一一大早，加班的员工又看到宗庆后在公司忙活上了。
娃哈哈杭州清泰街本部距离西湖只有几公里，打车10块钱的距离。即便是这样近，宗庆后也已经一年多没有去西湖边走走了。
靠什么发现商机？
2006年6月，浙商大会暨首届浙商投资博览会在浙江杭州举行，在谈到所谓的“蓝海”时，宗庆后直言不讳地说，“我不认可这个蓝海战略，我也看不到蓝海。我认为它是莫名其妙地凭空捏造出来的东西，对大部分企业来讲，我感觉是没有用的。”
语出惊人，场内哗然。
宗庆后认为，对于市场的实践和了解，并由此生成的“直觉”，要远比理论家在那里空谈的所谓“蓝海”更有价值。
相比来自全球商界和学界的管理思想，他更相信“脚”的力量。宗庆后每次到国外出差，都带回来10箱、20箱各种饮料。请公司里搞研发和生产的负责人和员工一起品尝。底下的员工说，一喝喝一肚子，有时候尝到嘴都麻木了。
宗庆后每一次决策就是靠这些“一线信息”生成的“直觉”。这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉，成为了宗庆后在中国饮料界一次次决胜的“法宝”。娃哈哈的明星产品“非常可乐”的诞生，就是这种“直觉”的产物。
有一次在跑一线市场时，经销商建议宗庆后也做可乐。
宗庆后对经销商的建议很感兴趣，他仔细地把一线了解的情况好好梳理，感觉是到了可以做可乐的时候了。因为在1998年开发“非常可乐”之前，娃哈哈当时的重磅产品是1991年推出的“娃哈哈果奶”，多年来缺乏一个拿得出去的新品。
宗庆后对一线市场的熟稔，使得娃哈哈的每一步都脚踏实地，与市场的发展紧密合拍。当然，宗庆后并不否认理论的重要性，除了来自市场一线的观察，宗庆后对业界理论和历史一样关注。
没有任何消遣活动的宗庆后，惟一的爱好就是看书。在宗庆后办公室里有一排柜子，其中三个摆满了书，另外一个则摆满了他竞争对手的产品。
当初，在绍兴下乡劳作的15年，宗庆后惟一的读物就是《xxx选集》，现在累了的时候，他也是喜欢看一些历史片。
“有时候我是从社会发展规律来看，企业家要懂政治。”宗庆后谈到这一点略显兴奋，他说国家的大环境是会影响到企业的。
也正因为对一线的了解、对历史和现实的关注，身为人大代表的宗庆后，每年都会提出一些议案。“也可能是我对下面了解得更多，所以我提出某些建议，能在一两年后，被政府所关注。”
为什么不设副总？
宗庆后在商界打拼20年，给中国饮料界留下的印象大多是坚定、主见，甚至是强硬。
宗庆后的“强势”表现在娃哈哈的每一步“非常成长”历程上。
1991年，热销的“娃哈哈”营养液出现供不应求的场面，仅仅靠清泰街的工厂已经xx不能满足需求。在市政府相关部门提议下，“小”娃哈哈兼并了当地国营“大”罐头厂。当时娃哈哈仅有180余人，但年亏损4000万元的罐头厂有2000多名职工。
一个小校办工厂要兼并一个国营大厂？曾经辉煌的杭州罐头厂，在当时杭州排{dy}，在全国也不多见。消息传出后，罐头厂很多高管纷纷离职，工人冷眼旁观。在当时的老罐头厂职工代表大会上，宗庆后没有啰嗦的思想工作，发言句句让人口服心服。
“小跟大要看怎么个比法，虽然规模大，但连年亏损，连工资都发不出来。但是娃哈哈销售额和资金实力都比罐头厂强，而且保证大家有活干，兼并之后工资都能提高。”当时宗庆后还承诺，罐头厂管理人员将择优留任。
兼并后的{dy}项工作，就是“马上恢复生产”。宗庆后派核心工作人员，架新生产线。三个月后，罐头老厂扭亏为盈。兼并之后的1991年，娃哈哈产值首次突破了亿元大关，达到了2．17亿元。
“兼并”事件已经成为娃哈哈成长历程中的重要一笔，也成为娃哈哈从小到大的一个关键节点。
宗庆后的这种冷静、沉着和坚定，甚至是强势，已经成为他成熟的领导风格。这又在之后体现在顶住压力创建营销“联销体”，毅然在1996年投资4000万元，兼并了涪陵三家特困国有企业，由此开始娃哈哈的全国布局。
在娃哈哈集团内部，宗庆后兼任董事长和总经理，而且直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。尽管被外界说成是“独裁”，但是20年来，宗庆后这种“强势”的管理风格，却被“娃哈哈人”信服。来源：中国经济时报
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