合作与变革的工具


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作者：克莱顿·克里斯滕森（Clayton M. Christensen）
　　　马特·xxx（Matt Marx）
　　　霍华德·史蒂文森（Howard H. Stevenson）

管理者的首要任务就是让人们有序地进行合作，通过发挥各个成员的才智并指导他们的行动来实现预期目标。这是一项艰巨的任务，而当管理者想带领员工打破现状、实施变革时，它会变得更加艰巨。大量的事实表明，很多xx公司的优秀CEO，怀着领导员工共赴新目标的理想，结果却在变革过程中折戟沉沙。在他们的名单中，我们看到有宝洁公司的迪克·雅格、惠普公司的卡莉·菲奥里纳，还有从1983年到1993年担任苹果电脑公司CEO的约翰·斯库利，等等。

这些杰出的领导人，曾经在别的公司、别的岗位、别的时间铸就辉煌业绩，何以在新的岗位上变革失败？

究其原因，是因为他们未能让组织内的成员齐心合作，而这是所有变革行动的必要条件。在现实中我们可以看到，管理者为了争取员工的合作，会借助各种各样的工具与手段，如物质奖励、动员性的演说、培训项目、警告等等。不过，虽然多数的管理者谈起这些工具时头头是道，但他们对于应该在什么时候使用什么工具并无太大把握。而同一种工具，因为公司的实际情况不同，其效果也会不一样。为此，本文作者就如何正确选择工具，给准备实施变革的管理者们提供一些建议。

作者发现，在变革中，首先要做的就是从两个关键维度入手评估公司的共识度（level of agreement）。{dy}个维度是员工工作目标（what they want）的统一程度，即他们希望通过在公司工作实现哪些目标，他们的价值观和优先考虑的问题，以及他们为了实现目标愿意做出哪些取舍。第二个维度是员工在因果关系（cause and effect）问题上的认同程度，即哪些行动会带来预期的效果。员工若能在因果关系问题上达成共识，那么他们多半会就如何来安排流程达成一致意见。

按照这两个维度，共识度不同的组织被大致划入由四个区域组成的共识矩阵中。矩阵左上方区域内的公司员工都有着共同的工作目标，但对于应该采取何种行动来实现这些目标却可能各持己见。1995年微软公司就处于这种状况，当时尽管微软公司所有人都想保住公司在电脑桌面的霸主地位，但对如何实现这一目标，大家最初并未取得共识。矩阵右下方区域内的公司员工则与此相反，他们可能对公司目标毫无兴趣，不过一旦认为指定程序有助于完成任务，他们很愿意照章行事。位于右上方区域内的公司员工在工作目标以及实现目标的方法上都取得了一致意见，员工在这两个维度上的明确共识形成了一种极其抵触变革的企业文化——员工通常很满意自己从工作中所获得的回报，而且对于如何保持现状也形成了高度共识。{zh1}一种情况是共识矩阵的左下方区域，成员们既无共同的目标，对于如何工作也是观点各异。

管理者若想选择合理工具来促进员工间的合作，就必须判断公司在矩阵中所处的位置。根据四个区域，作者将促进合作的工具归纳成4类——权力型、管理型、领导力型和文化型。1994年到2004年之间担任大陆航空公司（Continental Airlines）CEO的戈登·贝休恩就是这样一位难得的管理者。他上任后先采取了强势的做法，在与董事会以及与员工的最初几个回合中获胜，然后带领公司从共识矩阵的左下方向右上方移动。随着公司逐步恢复元气，贝休恩开始采用一些较为传统的管理工具，其中包括物质奖励。在任职的{zh1}几年，贝休恩采用了适合共识矩阵右上方区域的工具，不断巩固已使公司获益匪浅的企业文化。其实，变革成功的企业家，大多都像贝休恩一样，他们知道审时度势，并能合理选择工具。

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