三招做多亚洲 马雪征加盟后的TPG


岁末年初,再见马雪征。

      依然是一身干练打扮,依然是妙语如珠。只是身份已改,当年联想集团的"粉红掌柜",再出现在公众面前时,已然是TPG(Texas Pacific Group,德州太平洋,以下简称TPG)的中国合伙人。

      去年9月,TPG方面宣布马雪征将担任TPG董事总经理和合伙人,此时距马雪征从联想卸任不到2个月。

      换了份工作,马雪征终于有时间满足"作为女人"的购物欲望了,在TPG相对来说时间自由些,但压力仍在,"成天要想着怎么把钱花出去"。

      除了负责在中国的战略、团队建设,提出建议、推行和执行以及进一步建设TPG在中国的企业、政府关系网外,早年有联想的"外交大使"的马雪征还要负责TPG在中国的形象等工作。

      亚洲尤其是中国市场,对以并购见长的TPG而言,目前并非"{zh0}的时光",况且他们的额头上仍有着"门口野蛮人"的印记。但马雪征认为,好的PE需要有智慧更要有耐心,等待{zh0}的进入机会——在这等待之中,TPG亦没有停止招兵屯粮,伺机而动。

      网罗亚洲通

      与1990年代从中科院到联想集团这一充满不确定性的转身相比,马雪征投身PE是早有预兆的事情。"七八年前,我就很想做投资。"马雪征表示。并购是CFO的几个功能之一。PE所做的事情,她在联想CFO位置上也大多接触过。

      在联想集团以17.5亿美元收购IBM个人电脑部门一役成名之前,马雪征还曾主持过联想香港、北京联想的合并,甚至操刀过VC投资。1998年联想以450万美元换取金山软件控股有限公司30%股份,当时的想法是要把联想PC和金山的WPS捆绑,"这个投资没做太多尽职调查就拍板了",马雪征说。此后联想进一步投资了搜狐、瀛时通、新东方等公司。在2001年成立的联想投资中,马雪征也曾担任投资决策委员会委员。

      而马雪征与TPG的渊源,则可上溯到对IBM个人电脑部门的并购。"IBM其实很早就向TPG透露,准备出售个人电脑部门。"马雪征说,最初结缘TPG是以竞争者的身份。但交易完成后当联想股价一路下行时,TPG又作为投资人进入了新联想集团。

      或许在2005年的早些时候,当TPG内部人士与马雪征有过最初接触时,就已经动了日后要把她招入旗下的意思。TPG内部一直介入联想重组人士说,TPG之所以看好马雪征并极力说服她加盟,是因为这个行业"经验很重要",马雪征不仅在资本运作、企业并购方面经验丰富,而且深谙"跨东西文化的交易"。因此TPG创始合伙人James G. Coulter表示,马雪征的加盟将"大大壮大TPG在亚洲的团队"。尽管早就在香港落地,但TPG延请马雪征之后将由其坐镇北京办公室。

      TPG对亚洲一贯积极。1994年由TPG和布兰投资(Blum Capital Group)合资发起的新桥投资就已经来到了亚洲,其投资范围几乎覆盖了所有新兴市场国家,"只是在亚洲成绩更为突出"。2004年末其对深发展的投资,几乎可以说是PE投资在中国的发端。

      新桥先行,或许是TPG在不确定新兴市场的机会和风险时,"不知道怎么做时的选择"。事实上其在亚洲地区的并购案尤其是对韩国{dy}银行的并购,为其进一步进入亚洲增加了阻碍。2007年TPG把新桥品牌重新纳入到统一的TPG品牌下,或许这是TPG亚洲战略的一个新起点。

      2006年底他们找到金珍君(Jin-Goon Kim),邀请其加盟TPG或许就是一个佐证。这位戴尔(Dell)韩国的全国总裁,在5年时间内使得戴尔在韩国的市场份额从原来的1%上升到了10%左右。在到戴尔之前,金珍君在麦肯锡工作,熟知大公司的战略、经营的各个环节。"TPG就想找这样的人,有咨询公司背景,又运作或者管理过大型企业集团。"金珍君在接受记者采访时表示,"{zh0}是亚洲人"。

      金珍君之所以吸引TPG,也由于他是韩裔美国人,能流利地讲英语、韩语以及中文,他在大学时代的专业是政治学和亚洲系,毕业论文是"中国改革开放"。

      马雪征指出,TPG希望有更多"对行业有深刻了解的专业人士加盟"。在金珍君所在的部门里,其领导孙礼达(Steve Schneider)此前长期担任GE中国区和亚洲区的负责人,虽然不会讲中文但{jd1}是个"亚洲通"。另外两名同事也都在亚洲工作了很长一段时间,其中花旗银行来的同事是印度人,曾领导过对韩国{dy}银行的财务重组。

      运营部门助力扩张

      "现在去一家企业访问,企业的人会说,'PE已经来过三家了'。"马雪征说,这种时候企业就会问:除了资金,你还能提供什么?

      如同所有PE机构,TPG也强调自己的增值服务。2005年3月,TPG及General Atlantic两大PE公司向联想集团提供3.5亿美元的战略投资以协助联想收购IBM全球PC业务后,TPG派专人在联想全职花了6个月到1年的时间,帮助联想改善供应链实现采购等方面的协同效应,选择比较好的管理制度以及管理人。其为联想在6项整合关键领域提出了50多项改进措施,据TPG估算,节省的成本超过10亿美元。

      这些工作,是由TPG内部的运营部门来实现的。尽管TPG全球只有100多位合伙人,但其中超过40位都是运营合伙人。金珍君所在的部门,就是TPG亚洲的运营部门,他们不搜寻具体的投资案,但却要像"总裁、投资人、顾问以及咨询公司"的混合体那样去工作。"一般我们会在DD调查阶段介入。"目前金珍君的时间一半花在DD(Due Diligence,尽职调查,以下简称DD)上,一般花在为已投企业提供服务上。

      据了解,运营部门是TPG内部{zd0}也是最早建立的一个部门。"这个部门要深入被投企业重组过程。"这或许和TPG的行事方法有关系,这家坐落在Fort Worth与旧金山的PE机构,一旦收购了某个公司,并不是参与其日常工作运行,而是引入自己组建的管理团队,以股东身份对其进行自上而下的整体改造。

      PE机构的人员争夺战,实际上早已打响,其背后则是亚洲逐渐进入到各家机构的视野之中。在西方,由于彼此语言、文化通用,还能通过挖来管理层实现对公司的改造。"在亚洲、中国,这是不可行的。"最明显的一点,如果不是合资公司,鲜有公司的管理层会讲英文的。况且出让大部分股权仍然是中国企业不能接受的。

      但这并不意味着TPG在中国就不需要运营部门。"公司的财务结构再好,真正起作用的还是靠公司管理层。一个公司真的成熟到可以发债、并购、重组,主要还是看管理。这也是为什么PE一定要有相对的管理权。"马雪征说。

      TPG此前涉入的深发展、联想集团以及去年投资的广汇汽车,"尽管已经是行业里面的{ldz},但是其内部的管理方式与西方成熟企业相比,还有很大的差距"。这种差距的存在使得TPG运营部门的工作仍然有很大的空间。

      由于中国的{dy}代企业家建立企业时,"个人魅力的成分非常大,大多是非系统性地去建立公司的"。但是随着企业的增大,光靠个人不可能管理好一个企业,"这种时候就需要引入比较好的系统"。实现从采购、供应链管理、销售、市场以及人力资源管理的整体性改造。"运营部门的同事中,总有人对其中一环或者全部非常在行的。"金珍君说。

      中国企业从来没有经历过大规模的衰退时期,"在年均有30%增长的行业中,即使管理做得不好也有可能赚钱",但倘若衰退或者竞争变得激烈,"倘若内部管理不行,就势必做不好。"金珍君指出,这类企业的内部控股、盈利管理以及客户满意度管理都非常重要。

      而在这个过程中,TPG运营部门要求员工学会"倾听",他们仍然是局外人,对企业所在的地方情况不了解,对企业所处的市场环境、员工思路、企业文化等也不如管理层了解。系统再造"并非把西方那一套移植到中国企业就可以了",在中国60%左右的系统需要调整,40%需要重造。由于大部分时候PE机构并不能获取控股股权,所以会"挑选合作伙伴",看他们是否有超越自己的想法。

      到TPG工作已经有1年多的时间了,金珍君很喜欢这份工作。它满足了他对于职业"不想只做顾问"和"不想在一个位子上做很久"的两个要求,"机会很多,每天都有新东西。"倘若单纯只是做顾问,非全职的工作性质决定了他们不能全心全意地投入为企业做增值的过程中。咨询公司尽管对战略有深入研究,但理论多而时间少。

      由于在DD阶段一路介入投资案,金珍君觉得TPG的运营部门和投资部门之间合作非常好。"固定存在的运营部门会开发一系列长期发展所需要的系统工具",比如DD调查工具,这个工具决定了在对被投资对象做尽职调查时,"什么要看,什么需要研究",他们会制定一个100天计划以集中改善公司运营。

      "大并购"伺机而动

      大将就位。粮草也已准备充分,TPG去年完成了新一期亚洲基金的募集,总计42亿美元的基金将投向亚洲市场。尽管这些钱将由TPG在亚洲的7个办公室投到包括中国、印度、新加坡和澳大利亚等市场,但外界普遍认为在马雪征等加盟之后,TPG预计会有更大的"并购"手笔。

      TPG亚洲目前已经募集五期基金,"亚洲各个市场、各个投资领域,都有一定的投资比例"。新桥投资和亚太成长基金则独立于这几期基金存在。每个独立市场TPG都有部署,其合伙人王兟此前在接受采访时就指出,不会涉入印度市场,因为那里有"非常专业的团队在看"。

      但TPG内部仍有在整个亚洲地区"拾漏补缺"的力量。比如,尽管有马雪征在国内看1亿美元投资当量以上的企业,但TPG亚洲仍有专门团队"在全亚洲范围内"搜寻投资额较小的成长型机会。

      尽管在目前的市场状况下,与其他PE机构无异,TPG的亚洲成长基金也起着"急先锋"的作用。王兟执掌的这只基金,专注投资金额8000万美元以下的企业。

      在其上任半年之后,TPG亚洲成长基金捷报频传,年初首单落子云南红,以1500万美元入股这一中国西南地区{zd0}的红酒品牌;其后的5月份又以1000万美元把全国排名第二的机票及酒店预订服务商莱斯达纳入囊中;一个月之后又投资华奥物种3000万美元,7月又是一个3000多万美元的投资案,这次的对象是医药研发外包服务商ShangPharma;而8月又牵头完成了对友友百货的投资,总计2650万美元的投资额中,TPG占到1000万美元。

      然而作为以并购见长的PE机构,TPG在亚洲的偏好显然仍在并购上。早年以新桥投资为先头xx进入中国,TPG始终都在寻找可能的并购案例。尽管投资频度不能和成长基金相比,但TPG过去在亚洲仍是所获颇丰。除去当年对韩国{dy}银行颇受争议的并购外,TPG在中国于2004年收购深圳发展银行(SZ.000001),这项投资是国际PE基金{dy}次收购一家中国银行的控股股份。而此后的2005年3月TPG向联想集团提供3.5亿美元的战略投资。前者也让单伟建名声大震。

      品牌统一到TPG旗下的新桥投资,仍在积极搜寻金融领域的投资机会。2007年底,TPG向日本金融NIS集团投资200亿日币(约17.6亿美元),并同时向其中国业务投资1.025亿美元,取得对NIS集团和其子公司的控制权。

      去年TPG以2.1亿美元的代价入主广汇汽车,"在未来,我们希望会有好几十亿美元投资额的项目",TPG内部人士说,他们希望有{yt}亚洲市场也能像2007年的欧美市场一样,充满机会。2007年是TPG并购部门丰收的一年,据了解其在欧美市场的投资案几乎是"过去10年的总和"。

      但在亚洲,目前仍鲜有买家能通过私人资本运营交易掌握一家公司控股权。无论是印度、日本,还是其他亚洲经济体,私人资本运营交易所涉及的一般都是非上市公司、上市公司或是即将上市的公司的一点点股权。实际上TPG和其他PE机构一样,在亚洲的并购案也多处于无功而返的状态。今年夏天,该公司才放弃了收购松下电器产业集团旗下杰伟世股份有限公司(Victor Co. of Japan Ltd.)股份的计划。而去年曾引发争议的TPG 收购电讯盈科有限公司(PCCW Ltd.)案也最终告吹。

      在中国,相应的外商投资指引以及外商并购国内上市企业的政策法规,也阻碍着并购在国内的展开。况且在国有企业领域,政策和法规也设置了重重障碍。

      但一方面TPG认为,"机会总是有的"。只是在市场环境并不好的状况下,需要"花更多的时间去寻找可能的机会"。

      对于中国市场,马雪征表示看好消费品、零售、自然资源等领域的机会。此外科技业内重组的机会也在增加,比如显示器、硬盘、半导体、电信业内的重组机会会越来越多。目前的问题是"价格使得投资难度增加",她希望这样的情形不会持续太久。

      TPG去年就分两阶段向广汇汽车服务股份公司投资了2.1亿美元,这是一家汽车经销商,在全国拥有131家4S店。而据TPG香港一位人士称,另一个能源类的项目目前也即将投资完毕。

      另一方面,马雪征也认为这种市场环境"并没有太大的压力"。市场还处于萌芽阶段,现阶段的工作就是"培育、发现市场"而不是占据市场。"在中国的并购市场刚刚起步的时候,我们已经来了。"等到市场真正起来时,总会比后来者更如鱼得水。