还令人不解的是：2008年底，维达开发两款“维达雅致”卷筒纸作为新品推出，价格定位在中低价位，争夺中低端市场，显然这两款“维达雅致”卷筒纸属于低毛利产品。这就与维达的战略有点相悖：一边是公司走提升毛利率路线，另一边却推出低毛利产品。再从品牌角度来说，在消费者心目中，维达是属于xx次产品，其xx品牌也是深入民心。而且，维达推出“维达雅致”是以母品牌带动子品牌形式来推出，这或多或少都会影响维达品牌的核心价值。
通过分析，我想维达为什么会做出这样的抉择？理由大概有二：一是维达当年推出卫生巾不成功遗留下来的影子作怪，觉得现时的销售组织和销售队伍难以完成新品推广重任，要想新品推广成功必须另起炉灶，成立一支新的队伍；但他们偏偏没有想过在营销方面上的改革创新，对现时的销售体系、销售政策和渠道进行整改，而是直截了当地成立一个新公司。二就是公司高层和营销高层没有发现问题点，或者是已经发现，但不知道如何改革。总之，营销偏离了战略。
为了达成销售任务，许多公司的营销人员往往对战略是放在一边，我行我素，片面追求销量和自身目标。很多公司为了达到产销平衡，拼命要求营销部门出货，而营销部门的考核只是以销量为目标，这时候整个营销部上上下下只能按销量为{zd0}目标，经销商也是按营销部门的计划销售畅销产品，新产品推广就只能是自然销售。至于那些是厚利产品，那些是微利产品，那些是无利产品，他们一概不管。如果公司以推广高毛利产品为战略目标，那么战略与营销就会分道而行，你定你的公司战略，我行我的营销计划。一般情况下，公司战略必须成为营销的考核指标才能令营销人员作为责任或者是任务来完成。
产品开发是体现公司战略最重要的一环，没有产品开发，我们很难实现战略目标；也正是其重要性，才显得如果偏离了战略，那将是导致失败的关键所在。东莞有一家公司，从其外在表现来看，走的是xx路线战略。它每天都在做广告拉动，而且不惜重本投放，可他们设计的产品却是中档产品，至少包装和品质是这样；你怎么看这些产品也上不了xx队列，但其卖价却比xx次产品还高。销售也只能在广告暂时拉动时有所表现，很多经销商反映消费者使用产品后很少回头买。这明显就是营销与战略有上有偏差，营销偏离战略。
渠道选择有时候也会偏离战略。福建一家卫生巾厂家，公司实力不是很雄厚，其老板意思在三年内达到2亿销售额。主要以销售中低档产品为主。于是，高薪从大公司招来了一名营销总监，营销总监新官上任三把火，要马上出成绩；不用半年，选了12个经销商，这些经销商全是这位营销总监过去在那家大公司的经销商，老朋友嘛，总得要高抬贵手，互相帮忙。结果一年过去，每个月销售量还不到30万。经销商说这家公司产品不适销，营销总监埋怨公司产品没有档次，老板则认为营销总监不按实际做事，做事不到位。大家都没有清楚原因出在哪？要知道，什么样的产品选择什么样的渠道，就像感冒的人你就是给他山珍海味也毫无味道。
广告在现代销售中是不可或缺的，尤其是快速消费品。但目前很多广告的表现也会与战略脱离，一是广告公司不理解所服务的公司战略，二是营销部门不懂广告运营。这就会发生品牌概念传播上的、表现方式上的或者是媒体选择上的偏离。如顺德一家卫生巾生产厂，他们生产的产品主要在流通渠道销售，经销商也基本是流通客户，但这个厂家老板很大气，听从策划公司的策划，在湖南电视台投放广告，还聘请了“快乐女声”来充当品牌代言人，一投就是千万人民币来做媒体宣传。结果钱如流水地花掉了，销售与品牌却没有得到提升。更为可悲的是，到了今天也不知道在那一方面出了问题。
任何公司战略都必须有一个有能力的组织来完成其目标，否则战略就是空谈。营销组织的结构更是首当重要，一个高效率的营销组织架构可能有对公司各部门的职、权、责、利做出{zj0}的平衡，它时刻体现出对战略完成的资源的合理配置。组织架构必须服从战略，它必须为战略服务。但我们常见很多营销组织与战略的不匹配。例如：福建一家生产xx卫生巾的厂家，他们在2009年的战略就是重点做好全国500个地级市卖场和超市的销售，尤其是在大卖场里销量与品牌的提升。然而，我到他们厂看了一下营销组织架构，发现整个营销部只有一个销售部，下面设立办事处，办事处直对经销商，由经销商对卖场。你说这样一个组织架构能做好卖场销售吗？
梁胜威
