文/陈胜乔

　　2008年下半年，一场发源于美国的金融危机迅速席卷全球。一时间，“衰退、破产、亏损、裁员”等字眼充斥各大媒体。据中国海关总署发布的数据显示，今年1至8月我国机电产品出口4278.5亿美元，同比下降20.6%，其中电器及电子产品出口1762.2亿美元，下降20.7%。此外，格力、美的等上市公司公布的上半年业绩报告也反映出各自主营业务收入出现严重下滑，充分表明这场危机给我们家电企业经营造成了巨大不利影响。

　　但是，面对同样的危机，一些企业却取得了出色的业绩。海信科龙日前发布三季度业绩公告：1～9月，公司净利润同比增长264.5%。值得关注的是，在金融危机的大背景下，海信科龙出口业务连续呈现快速增长态势。来自海关{zx1}统计数据显示，今年1～7月，我国冰箱出口总量同比下滑10.26%，总体形势不容乐观，与此相反，海信科龙冰箱出口却实现了17.28%的增长，出口量达到144.4万台，稳居行业{dy}位。

　　在行业整体下滑的情况下，海信科龙凭什么快速崛起并实现持续盈利？记者近日深入调查得到如下答案。

　　一、严控经营风险，确保经营安全

　　在经济危机中，什么才能保证企业xxx？答案是手握现金。“资金链风险已摆在面前，要防患于未然，坚决改善现金流状况，坚决把资金占用压下来，做好应对恶劣环境的准备。”当金融危机到来时，海信科龙就高度重视经营风险问题。

　　从2008年下半年开始，海信科龙就针对风险控制、业务模式和主力区域进行了分析并制定了相应的策略，本着“风险、效益、品牌、规模”的先后顺序理性地开拓国内外市场。为了抢占市场空间，公司明确了重点国家和地区市场，有针对性的研究、设计和提供产品，确保产品在当地的适应性和竞争力，同时，重视库存周转和及时收回应收账款，保证资金安全。

　　“只要你手中有足够的现金，或者说对内你能很好地控制库存，没有产生资金积压，对外能做到资金快速回笼，不产生不良应收账款和烂账，即使销售情况暂时不是太好，将来也还有翻身的机会。如果不注意风险控制，前期庞大的库存还没有得到清理，现在又急着上马新项目，搞到企业的现金流非常紧张，万一中途有个什么风吹草动和波浪，造成企业的资金链断裂，那个时候，即使你想爬也爬不起来了。”海信科龙相对负责人表示。

　　因此，对企业来讲，在外部经济危机到来后，必须重视风险管理，始终把防范风险放在{dy}位，坚守“风险比利润重要，利润比规模重要，宁可降低利润，也不能破坏现金流”的基本原则。

　　二、提升产品竞争力，扩大xx市场份额

　　“海信科龙09年业绩持续得到改善，根本原因在于公司坚持的‘技术立企’战略所积累的力量，在金融危机中得以更加高效地释放，以{lx1}的技术、高品质的产品和{zy}的xxx赢得了客户和消费者的广泛认可。”海信科龙高层对记者说道。

　　去年下半年金融危机爆发后，一些企业停止了投入巨大的xx产品的研发。对此，海信科龙认为，金融危机影响的只是普通收入者，对xx收入者不会产生实质影响。危机期间，如果产品在xx市场有足够竞争力，不仅可以扩大xx市场份额，而且可以利用产品的高附加值优势，提高产品的利润，能弥补在低端市场的损失。

　　“应对经济危机并非一定不花钱，而是不能花的钱一分不花，该花的钱一分也不省。”

　　因此，海信科龙不仅没有减少针对xx产品的科研投入，反而加快了一系列技改项目的建设。继扬州冰箱工厂新建生产线完工后，又全力建设位于浙江湖州主打xx产品的海信惠而浦合资工厂。为了增强技术创新能力，公司确定了“创新技术、稳健经营、高效运行、产业共赢”的战略方向并成立了一个独立的部门———研发中心。该机构主要职能之一就是承担海信科龙家电系统的预研课题、通用技术课题。并且通过在欧洲、美洲、日本等国家设立研发中心，加速与国际接轨，掌握国际{zx1}技术发展潮流。

　　技术研发不断突破，使海信科龙推出xx产品的速度大大加快，产品竞争力不断增强。据了解，海信惠而浦合资公司一期工程年产xx洗衣机200万台、大容积冰箱100万台。今年7月，{dy}批融合了中美技术成果、具备全球{lx1}技术优势的大容积冰箱、滚筒洗衣机顺利下线，其中包括海信“xx洗”系列xx滚筒洗衣机多款产品和容声多门、对开门冰箱新产品。此外，容声冰箱主推的第五代节能明星冰箱日耗电仅0.25 度，创全球冰箱节能之最；全球同步推出的科龙直流变频双高效空调也以{lx1}的节能水平和{yl}的工艺设计，受到市场热烈欢迎。

　　由于xx产品的销售占比得到提高，提高了产品的毛利率，直接推动了企业盈利增长。

　　三、推进标杆管理项目，降低经营成本

　　海信科龙业绩持续增长的另一个重要原因，积极推行标杆管理项目。

　　海信科龙的标杆管理，就是在全球范围内选取研发、制造、营销、服务、物流等方面的标杆，对比海信科龙的现状，寻找差异，持续改善，促进企业全面且持续的增长。同时积极建立与国际先进企业的战略合作，近距离学习他们的经营理念和管理方法，在合作中实现“双赢”。

　　“标杆管理按压缩机、金属件、制冷系统等产品结构分类组建项目组，改变了采购、研发、工艺各自为战的情形。”海信科龙冰箱公司一位项目负责人表示，“不像原来按部门划分的项目组，采购成本降了，质量也受到影响。现在，由于按产品结构划分树立标杆，成本降了，质量会同时得到保证并提高。”据了解，由于实施了标杆管理，在冰箱行业内压缩机、钢板等材料大幅上升的同时，海信冰箱近年来成本反而出现了一定程度的下降。

　　由于持续推进标杆管理项目大获成功，使得海信科龙的成本进一步得到控制，产品毛利率大幅提高，从而带动了盈利的增长。根据该公司提供的数据，今年1～6月，海信科龙营业总收入达到47.6亿元，比去年同期略有降低，但销售毛利率却从16.8%增至20.1%，从而导致盈利大幅飙升。据了解，海信科龙1～6月的净利润为1.56亿元，相比去年同期上涨120.19%。而今年7月1日至9月30日，净利润达到2700万元，从而使前三季度的利润大幅增长。

　　四、积极开拓国际市场，扩大销售规模

　　金融危机的爆发，给世界家电制造企业的经营造成极大困难，但同时给具有高成长性的品牌提供了低门槛快速进入主流销售渠道和迅速提升市场占有率的有利条件。

　　为树立自主品牌形象，基于海信在全球不同地区技术和市场渠道的积累，海信科龙进行了品牌上的大力度推广。比如2008年出资冠名澳洲澳网赛事体育馆、赞助以色列国家队冲击南非世界杯等一系列自主品牌海外推广活动取得了显著业绩。在澳洲，海信已经超越索尼、松下，成为当地第三大消费电子品牌；在以色列等新兴市场，得益于xx品牌战略的推行，海信在进入当地市场短短两年便成功上升为当地一线品牌；在北美、东欧、非洲等地区，海信品牌在当地的市场占有率也得到快速增长，深受消费者欢迎。

　　经过短期的快速调整，海信科龙的海外业务很快得到复苏，今年前三季度实现超同期快速增长，{zg}单月增幅超过了80％，远远超出了国际同行业整体出口水平。

　　作者长期在大型家电企业任职，对家电业发展和家电企业经营管理有深刻的认识。在《销售与市场》《销售与管理》《中国经济时报》《赢周刊》等报刊发表文章逾百篇。现为多家主流报刊及网站专栏作者。欢迎探讨观点与看法。邮箱：csqsd#126.com（#改为@）