三一：如何成就全球工程机械巨头
从发达国家产业发展的规律看，世界各国经济基本上是沿着“农业－轻工业－重工业－高技术产业－服务业”的轨迹向前发展。中国目前正处于轻工业向重工业过渡阶段，一批重工业企业，如中国船舶、中联重科、山河智能、山推股份、振华港机、沈阳机床、中材国际等，在国内庞大的市场容量、低成本的优秀人才、完善的产业链结构等多种因素的作用下，开始以一股不容忽视的新兴力量频频亮相世界舞台，开始成为国际市场强有力的参与者和竞争者，书写着“中国制造”向“中国创造”转变的发展历史。三一无疑是其中的佼佼者。
1989年，三一前身湖南省涟源市焊接材料厂由梁稳根等四人创立。
1994年，三一生产混凝土机械设备，初探工程机械行业。
2002年，4台三一PQ190平地机分别发往印度和摩洛哥，三一开始进军国际市场。
2008年，三一实现销售209亿元，其中三一重工实现营业收入137亿元。
目前，三一集团在海外拥有15家子公司、超过1300名营销和服务人员，业务已扩展到全球140个国家和地区，出口累计超过10亿美元，即将在美国、印度、德国拥有研发中心和生产基地。三一已成为全球工程机械制造商50强、全球{zd0}的混凝土机械制造商。
在经历了经济快速发展、市场机会遍地都是、业务全面开花的30年后，中国企业面临着要素成本越来越高、市场竞争越来越激烈、客户越来越个性化和难以满足的巨大威胁，普遍缺乏战略素质的中国企业家们不可避免地陷入了迷茫，深入剖析如三一般本土优秀企业的战略成长历程，具有非常意义。
一、打破中国企业价格竞争的怪圈，确立研发和服务为核心，以价值竞争的差异化战略，成就全球混凝土机械{dy}
三一进入工程机械领域首先做的是混凝土机械，那时候中国混凝土机械市场基本上是国外品牌的天下，仅有两家国有企业以合作的方式从国外引进技术生产混凝土机械，以低价格占据着部分低端市场。
西方国家的混凝土机械技术并不xx符合中国需要，欧、美、日的建筑高峰期已过，外资技术适合本土，主要是小工程和多层建筑，但中国的楼越盖越高，采用进口技术的设备排量小，压力低，混凝土输送高度不够。
这两家国有企业因为没有得到真正的核心技术，因而也无法进行技术改进。并且，他们的核心零配件都需要从国外进口，不仅受制于人，反应速度慢，而且成本居高不下，根本没有市场竞争力。
Ø 以自主研发打破跨国公司的技术垄断，逐渐形成研发优势
面对国际巨头控制着核心技术的局面，对于当时“初出茅庐”的三一而言，xx可以像其它中国企业通常的选择一样，以低品质、低配置去竞争，靠低价格拉动销量，占领低端市场。事实上，三一刚进入工程机械行业时，也曾考虑在技术上引进、消化、吸收和国产化，三一的老板梁稳根也曾出去“周游列国”，希望能和国际巨头谈技术引进，结果碰了一鼻子灰。志存高远的三一，不得不亮出自主创新的旗帜。
为了避开技术壁垒，三一重工另辟蹊径，进行思维和技术路径上的创新，抛开常规的模仿国外产品设计的路径，从零开始用通用的机械原理来做研发。
与国际巨头全部以专用零配件组装工程机械设备的思路不同，三一在研发上做出了大胆的决定，对于部分非关键性零部件，去市场上购买标准配件进行设计组装。这样不仅可以从外部采购零配件，降低工厂投资，而且在售后服务中也可以以更快的速度、更低的成本提供可更换的零配件。
经过不断努力，三一终于打破了国外企业的技术垄断，于1994年研发成功中国{dy}台具有自主知识产权的开式系统拖泵。此后，三一的研发系统高效运转，不断刷新混凝土输送高度，使三一赢得“中国泵王”的美誉。
时之今日，三一已在长沙、上海、北京、深圳、沈阳、重庆等地设立研究院，公司每年将销售收入的5%-7%投入研发，这是中国同行业平均水平的3-5倍。研发已成为三一的核心竞争力，为三一的持续成功提供强大的动力。
Ø 以快速服务为客户创造更多价值，提高客户满意度
三一的另一核心竞争力就是服务。
跨国公司虽然在产品品质上具备优势，工程机械的稳定性和耐用性均较好，但其售后服务却令中国客户非常不满。跨国公司在中国的售后服务网点较少，零配件往往需要进口，无法快速满足客户的维修需求。“洋品牌三四年不坏，一坏就坏半年”的状况普遍存在。与此相反，三一在全国建立了数百个维修网点，招募了大量的售后服务工程人员，并以零配件通用性较高、距离生产基地近等优势，及时解决客户设备运行的故障。
跨国公司一切根据合同，责任划分得非常清楚，如果是客户操作不当等原因造成的故障，跨国公司可能不会承担维修责任。跨国公司往往把服务作为第二利润来源，这是他们基本的战略。三一却提出“为客户创造价值、帮助客户成功”的服务理念，把服务看成品牌差异化的手段之一。碰到客户设备运行故障时，三一往往马上派人去修，当时也会跟客户讨论使用方法的问题，但常常是先把设备修了，让客户可以正常使用。不一定每一个客户都愿意付钱，服务成本占了三一运营成本的25%-30%，是其中{zd0}的一块。三一宁可亏本也要做好服务，极大地提高了客户满意度。
三一在全球的市场开拓都是本着“服务先行”的原则，{dy}步都是先建立服务中心和完善的服务体系，在此基础之上才开始销售产品。三一每年将销售收入的2%-3%投入到服务资源建设和管理创新上来。
正是通过在研发和服务上创造的优势，使得三一最终成就了全球混凝土机械{lx}和工程机械巨头的地位。
二、本地化的针对性研发，满足当地需求，提高施工效率，降低运营成本
跨国公司每年的研发投入往往也比较高，但三一的研发战略与跨国公司有明显的不同：
Ø 区别于跨国公司的“产品全球统一”和“零部件标准化”战略，三一提倡“针对当地客户做专门的设计”
跨国企业讲究全球化，零部件和产品都采用全球统一战略，零部件供应是标准化的，这样可以节省成本，而且质量比较稳定，但是弱点也很明显，没有针对当地的客户做专门的设计。三一在中国一直做得很好的一点就是专门根据中国客户需求设计,其产品特别适合中国客户,同样的思路在国际市场上也取得了成功。
以印度市场为例，三一不是简单地把中国的产品卖到印度，实际上在印度销得好的产品,都是针对印度市场需要而专门设计的。三一一开始就直接派人到印度做直销和直接服务，在与客户的交流和沟通中发现客户的需要，然后研发部门根据所反馈的信息进行针对性研发，最终将产品卖回印度。现在在印度销售的设备中使用的就是印度本地的柴油机。建筑物高处的混凝土需要通过管子用混凝土泵输送上来,早年中国的施工单位往往直接用一个接管把泵和管子连接,拆装都非常方便，但建筑物越来越高，这种方式密封性和牢固程度会下降，在中国已基本被淘汰。但印度因为楼低，经常要换场地，随时要拆要装，客户就喜欢那种简单易用、维修方便的接管。后来证明,这种接管很快被印度市场接受。
目前三一在印度、美国、德国三地的研发中心正在建设中，未来针对印度、北美、欧洲这三个重要国际市场的本地化研发将更加得到加强，更有助于提升三一在全球的竞争力。
Ø 区别于跨国公司的“环保化”与“智能化”,三一重工的产品定位于“高施工效率和低运营成本”
跨国公司的研发力量很强, 投入在研发的资金也往往超过三一，但他们更注重环保和智能化，而三一更关注在设备本身的施工效率和运营成本方面。
早在2005年，三一就提出了节能的概念。当时开发出来的动力控制节能模式由于不能随着发动机转速的改变实现即时调节，被称作固态节能模式。2008年三一开发的新一代动态节能模式，拥有“全功率自动适应节能技术、高效节能液压技术、冷却系统节能技术”三大核心节能技术，使泵送产品平均节油20%。
体现混凝土泵泵送能力的两个关键参数为出口压力与整机功率，出口压力是泵送高度的保证，而整机功率是输送量的保证。三一以混凝土超高泵送领域基础技术研究以及自主创新能力为基础，可以泵送
三、立体式的服务体系，即时响应客户需求
三一自1995年开展售后服务以来，通过持续改进，积累了丰富的服务经验，逐步将服务打造成了三一的核心竞争力。
Ø 牢固树立服务理念，不惜一切代价做好服务
一直以来，三一采取的都是以服务扩张市场的战略，客户满意度在内部考核中是{dy}大指标，凌驾于部门和个人业绩之上。在三一，任何一个员工只要得到了客户赠送的锦旗，都会在董事长早会上得到通报表扬，这种企业文化渐渐地深入人心。
早期的三一也采取工程机械行业通行的售后服务方式，即给每台卖出去的机器指定责任工程师，一旦出问题，客户给责任工程师打电话，由他负责解决。但这种售后服务流程难以在时间上得到保证，因为工程机械的产品个性化零配件太多，工程师通常要到现场把机器拆开才知道怎么处理，然后再通知公司或供应商备货，空运至现场。工程机械客户服务的通常都是大型基建项目，机器必须持续运转，否则停工{yt}就可能产生几十万元的损失。为了保证客户满意度，三一通常在附近的服务网点准备两辆同类机器，一旦出现问题就先替换。
三一采用不惜代价做好服务的策略，把医生护理病人的护理体制引入这个行业，称之为“保姆式服务”，采取包括制订设备发生故障后的快速反应时间标准、定期拜访客户频率、建立快速反应工程师队伍、培养职业化的驻外服务员工队伍、建立完善的维修网点、零收费服务等措施。
这种策略使得三一在工程机械行业赢得了很好的口碑，市场占有率迅速提升，但它也为此负担着高昂的服务成本。
Ø 建立强大的信息系统，实现即时响应的快速服务
早期密集布点式的“人海战术”，虽然在服务上取得了一定的成果，但效率不高，代价过大。
2007年，三一推出中国工程机械行业{dy}个“企业控制中心”——ECC（enterprise control center）系统，在每台售出设备上装置智能终端，无论客户设备在哪里，控制中心所采用的GPS定位系统都可以迅速定位国内外销售的每一台产品的具体位置和运行状况，并可远程诊断，就近派工，有效降低服务成本。
当客户拨打统一的“4008878318”服务电话，三一“企业控制中心”的电脑界面会同步弹出相关客户信息，并通过卫星自动搜寻客户指定的设备位置，且依靠企业自主研发的智能设备控制器，可准确地将油温、转速、卫星GPS定位等动态的设备使用数据通过GPRS网络实时发送至企业控制中心。此时，总部的服务调度长就会根据收集到的使用信息迅速进行设备远程诊断，这通常能解决60%以上的客户设备故障，并大大减少了服务工程师消耗在服务途中的时间，快速响应与满足客户的服务需求。
如果在远程诊断中，调度长确定客户的服务需求须通过现场解决，控制中心则会根据卫星自动搜寻距离客户指定地点最近的服务车、服务工程师以及所需维修配件的存放仓库，并自动运算{zy}路线指导服务工程师携带配件前往现场。同时，控制中心可对服务车辆进行实时跟踪，并同时通知客户“哪台车派给他、多长时间到，哪个工程师正在赶往他处，他的手机号是多少”。
而对于少部分疑难故障，调度长可向专家组申请技术支持（专家组包含研发工程师、供应商技术人员等），通过在线视频会议实现远程分析与讨论。
这种服务模式也被称为：“一二三线协同、天地人合一”。其中，“一二三线协同”是指一线负责现场的服务工程师、二线设在呼叫中心的工程专家、三线通过远程会议系统联通的生产专家和供应商专家之间的协同，而“天地人合一”则是指卫星通信、地面Internet通信和专业人员相结合。
Ø 由“保姆式服务”向“管家式服务”转变，提供主动式服务
2009年，三一开始由“保姆式服务”向“管家式服务”转变。“保姆式服务”，即客户随叫随到，往往在用户需要时才提供服务；“管家式服务”，则是变被动为主动，其核心理念是指主动为设备提供定期检查，及时解决设备存在的隐性问题，同时注重引导客户加强对设备的保养意识，对客户的设备经理、设备主管开展管理培训，为客户提供工程与产品匹配的建议和施工工程的整体解决方案，以减少服务的机会成本。
四、直销、租赁、“6S店”等多种方式结合的便捷营销模式，大大提高了营销的成功率
除了研发和服务作为核心竞争力外，三一的营销同样具有特色，且成效显著。
Ø 以直销模式应对行业普遍的经销模式，帮助三一迅速打开销售局面
三一重工在进入行业之初，无论是国外品牌还是国内厂家，通用的渠道体制是经销。例如，卡特彼勒、小松，在全球都采用的是经销商组成的分销系统。
三一重工又一次“不走寻常路”，采用直销模式，在全国各地成立营销分公司，建立营销网点，把庞大的直销队伍派驻到当地，建立了行业内最强大、有效的直销体系，形成了较为完善的营销网络。三一重工之所以采取差异化的渠道模式，与其客户群体、产品特点、品牌认可度等密不可分。三一的主打产品是混凝土机械，其客户群体比较固定，主要集中在城市的搅拌站，客户群体极易识别，这是走直销模式的基础；三一重工单件产品的价值较高，多在200万元以上，直销模式可为客户提供直接的服务，比经销模式更富有效率；当时三一重工的产品处于新入市期，客户认可度低，缺乏品牌效应，不具备采用经销模式的基础。这种直销模式，迎合了当时市场形势的需要，为三一提供了一种低成本而高效地接触市场的方法。如今，三一的品牌认可度较高，直销模式也开始逐渐向直销与经销相结合的模式过渡。
Ø 借助融资租赁，降低客户购买风险
对于高价值的产品，利用融资租赁方式，以租促销，显然可以大大降低客户的购买风险。为此，三一专门设立了融资租赁公司中国康富，由中国康富向三一购买工程机械设备，并以融资租赁方式租给客户（承租人）使用。
三一在全球范围内开展的以工程机械设备为主的融资租赁业务，为三一拓展国际市场立下了汗马功劳。中国产品在国际上往往具有负面口碑，再加上机械设备要用很多年，价格很高，很难让国外用户很快就决定购买。但租用的风险很低，客户很容易接受，通过实际使用，感觉设备不错后，不少客户都选择了购买。
Ø 6S店相继开张，提升客户体验价值
2006年3月，三一广州6S店正式开业，该6S店是中国工程机械行业的{dy}家6S销售服务中心。它的建立为工程机械行业引入了全新的经营模式。
6S店集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、培训六位一体，具备更加强大营销和服务功能。过去由于工程机械产品的特殊性，客户在购买产品前很难亲眼看到所需产品的外观及实际配置等情况，更谈不上亲身体验设备的各项性能，6S店就解决了这个难题。客户可以边听、边看、边操作，通过xx的现场体验，感受三一产品的精髓。这种近乎将生产车间和储备仓库、培训中心搬到销售现场的全新理念，大大提高了销售服务的效率。6S店成为连接三一与客户的一个开放而高效的交流平台，让客户尽享一站式的无忧服务。
继广州6S店后，新疆、江苏、四川、山东、重庆、吉林、天津等地的6S店相继开张，在三一整个营销体系中发挥着榜样和窗口作用。
战略剖析：
三一的成长历程，充分展示了中国企业家开拓创新、勇于上进的精神，更展示了其战略的正确性。
Ø 首先是产业选择的正确性
随着经济的持续增长，中国的基础建设一直处于蓬勃发展的状态，为工程机械产业提供了一个高速增长的市场，这为中国的工程机械企业提供了千载难逢的市场机会。相反，欧、美、日等发达国家基础设施已相当完善，工程机械市场处于相对萎缩状态，大多数工程机械企业也在走下坡路。
工程机械行业具有多品种、小批量、劳动密集、技术密集的特点，销量以千台计，不是万台。这就决定了它不是依靠生产自动化和流水线作业制造出来的，它是靠人工作业；它同时又包含很多复杂的技术，比如智能控制、材料技术、液压控制，而中国的人力优势不仅体现在生产线上的工人，还有大批{yl}的人才，他们的薪酬只是国外的几分之一。这些因素都为中国企业切入工程机械行业提供了有利支持。
Ø 其次是核心能力选择的正确性
刚进入工程机械领域时，三一在资金方面没优势，无法在制造环节中打造核心能力，在品牌和规模上更没有优势，因此也难以在采购环节中打造核心能力。三一充分利用了中国丰富而低廉的人才资源，通过明晰战略，逐步将研发和服务培育为公司的核心能力，将中国人才资源优势转化为企业的竞争优势。
Ø 再次是战略实施节奏的正确性
三一最初聚焦于工程机械中跨国公司相对薄弱的混凝土机械领域，集中力量研制并销售混凝土机械，在确立了{lx1}优势之后，充分发挥研发、营销、服务等方面的协同优势，涉足筑路机械、桩工机械、起重机械、煤炭机械、港口机械、采矿运输机械等领域，真正建立工程机械的王国。
研发和服务等核心能力的打造同样不是一步到位的。在资源不足的前期，三一利用一些实用性强的“土办法”、“小创新”在市场上立足，后期则投巨资建立强大的信息平台，提升管理，打造更加强大的研发和服务网络。
