王盛
【瑞辅盛特（南京）营销管理咨询公司，是专注建材行业“营销定制服务”的咨询机构，曾服务客户菲林格尔、克诺森华、扬子地板、永吉地板、格林地板、锦绣前程地板、欧普丽地板、皇辉红木家俱、美丽岛地板、联丰地板、装饰家油漆、菱湖油漆、富源陶瓷等。】
内4步：8个关键因素考验企业的营销系统能力
研究表明，成功和失败的地板企业间的差别，并不xx在于是否洞察了外部4大环境变化，更关键在于是否采取了正确行动。同时两者在运营过程中的主要差别，在于企业内部8大关键要素的变革步骤和内在一致性上。如果地板企业8大关键要素变革步骤有序、内在协同，可以保证企业在市场竞争中的正确方向，使之拥有持续竞争力。反之，则企业各要素呈游离状态，市场表现散乱，将逐步丧失市场主动。
更深入的研究还发现，成功地板企业对内部8个关键要素变革都遵循4个有序的步骤展开，且始终有条不紊。
{dy}步，他们进行了正确的“战略定位”，比如他们总是在品牌差异化{lx1}战略、渠道低成本{lx1}战略或者集中化战略3种战略中选择一种战略定位，并持之以恒；第二步，他们进行了更具战略意义的“区域市场布局”，准确界定了是选择“中心辐射战略”还是选择“包围突破战略”；
第三步，他们依据战略定位和区域布局，进行了“营销组合策略”的优化，对“产品、价格、渠道和促销”的营销要素做出了有效调整，以适应自己的战略定位；第四步，也是最重要的一步，他们都将“组织管理模式和资源配置”进行了一致的配置和实施，要么是建立了更具决策弹性机制的组织以加快市场响应速度，要么是优化了资源投入审批流程，提高了运营效率。整个流程先后有序，环环相扣，这样才能确保8大关键要素变革得到良好的统一。
{dy}步
营销战略是企业应对市场环境变化的核心枢纽。从企业外部看，营销战略必须具有很强的竞争性，体现企业在市场中无可替代的地位。从内部看，营销战略又统摄企业各个营销要素，指导企业竞争资源的配置，主导组织结构和管理变革，使企业各个环节在统一方向上相互配合，形成合力。
我们发现成功的地板企业营销战略都是清晰的，而营销战略的不明晰一定带来企业竞争的失败。因为清晰的战略能够准确有序协调企业营销要素，而含混的战略必然导致企业营销要素游离不定。
事实证明，成功的地板企业在营销环境变化的关键时期，总是表现出{zy1}的战略管理能力。比如，在98年，圣象在业内率先实施品牌系统超越{lx1}战略，抢占了市场认知{dy}的位置。在02年开始的行业格局调整期，地板品牌剧增与渠道资源稀缺性的矛盾最终引发渠道资源争夺战，行业新秀一度对圣象形成冲击，圣象适时进行了战略调整，通过组织变革创新，再次率先在全国范围内设置分公司，吸引优秀经销商入股共同组建联营公司，通过部分决策权限的下放，增强组织对市场响应的机动性，不仅确保了渠道成员结构的稳定性，更进一步加强了渠道扩张能力。正是因为连续在关键时间，实施了正确的战略调整，圣象成就了长达12年的行业领军地位。
第二步
由于中国区域经济发展的不均衡，消费水平层级的高低，消费习惯的不同，因此国内地板区域市场的消费存在很大的差异性。同时，地板行业 “深涉性”特征，使得品牌格局的真实性与消费者认知形成了高度不对称，再加上大部分地板企业的渠道推力依赖于各区域的经销商，使得各区域市场之间竞争状况xx不同，因此很难用一两种固化的竞争模式获得全面成功。这也给地板行业区域性品牌的形成创造了良好的培育环境。尽管，经过多轮市场竞争后淘汰了一大部分区域性品牌，但留存下来多是在各区域内拥有广泛影响力的区域强势品牌，他们在区域性的强势程度，短期内一般品牌也难以超越。这些品牌主要分布在华东、东北、西南、中南地区。比如，在华东地区，南京的鑫屋、格林，无锡的锦绣前程、徐家，苏州的先锋等。从区域布局范围来看，短期内区域强势品牌和全国性品牌共存的格局仍然难以改变。但随着行业领军品牌战略部署的实现，行业集团化品牌一定会诞生，届时部分资产优质的区域强势品牌很有可能成为品牌巨头的并购或合作对象。
我们发现，那些成功的地板企业在变革过程中，对区域市场布局有非常明确的策略。比如02年才进入地板行业的扬子，发展初期就着眼于全国版图的市场布局。但其实施过程并非急于求成，而是先实施中心辐射战略，抢占全国各省会城市。同时将有限资源集中于对强化品类需求更广泛的北中国区域及企业周边的苏沪皖两省一市，并确立为核心市场。通过核心市场省会城市的标杆效应，在辖区内密集布点，逐步建立了以山东、东北三省、甘肃、山西、河南、河北、四川、安徽、江苏、上海等10多个核心省级区域并形成连片效应。而后，利用其在北中国区域整体市场影响力及积累的资源，针对其他省级市场滚动发展。目前扬子在国内拥有有效网点1100多个，通过短短5年的时间跻身行业{dy}军团前列。
由此可见，成功的地板企业总是以前瞻性发展视野布局市场，利用时间或空间的集中，将有限资源调配，为未来进行投资；而失败地板企业常常以现有销售贡献率决定资源投放，为眼前利润进行规划和投入。对一个全国性地板品牌来说，他的市场布局一定要着眼于全国大版图，对于区域强势品牌而言，则要对区域内整体和周边地区有通盘认识，并要时刻关注其他品牌战略区域是否与本品牌重叠，以及一体化防御战略的准备。
第三步
几乎所有的营销专业人士都言必谈4P（产品、价格、渠道、促销），多数人的研究方法是将成功和失败企业的4P逐个对照，希望从中找到差距。但是研究表明：成功的地板企业和失败的企业4P差异并不表现在其中某一要素上，而是4项营销要素是否具有内在一致性。我们发现，那些4P内在一致性较高的地板企业取得了更大的成功，而在某个要素上表现优异的地板企业，却因为4P缺乏内在一致性终究难以逃脱营销困境。
比如，以全国性品牌圣象为例
从产品要素看，圣象坚持了社会主流花色或规格主导设置的简洁产品线原则，放弃了消费个性化需求，以满足全国范围内主流需求，同时也是为了通过规模效应摊销总额庞大的管理成本费用。
从价格要素看，圣象作为行业{dy}品牌，给予了消费者高度安全感体验，使得圣象品牌溢价明显高于其他品牌，因此圣象坚持的是刚性高价定位。
从渠道要素分析，全国总体范围来看，圣象的渠道结构中传统零售渠道占据{jd1}主导地位，对于以装饰公司为代表的隐性渠道和团购渠道为代表的新兴力量，圣象对其重视程度远不及传统零售渠道，这也是受限于市场价格体系维护成本过高的原因。
从促销要素看，圣象品牌发展阶段处于品牌维护阶段，其主要着力于品牌形象和美誉度的维护，因此其品牌提示性广告投入较多，对消费者促销推广力度相对较弱，为的是维护xx稀缺的形象，建立领军品牌壁垒。
所以，如果单纯去看圣象刚性高价定位的“价格”要素，或者从其对消费者促销推广力度相对较弱的“促销”要素来看，似乎很难理解其为何成功，但如果深入研究圣象的战略定位和全国市场统一布局，就会发现其4P设置具有高度的内在一致性和战略相关性。
再看区域强势品牌代表的锦绣前程，其4P要素则几乎与圣象截然不同，但这与锦绣前程实施的品类多元化横向拓展战略是一致的。
从产品要素看，锦绣前程不仅拥有地板全品类产品结构，同时还有木门、楼梯、防腐木等相关品类，产品种类达几百种，以宽泛的产品线设置来覆盖更多细分市场，从而在一个有限区域实现市场的宽泛深度占有。
从价格要素看，锦绣前程价位定位表现出弹性化高价特征，一方面整个价格体系涵盖高中低档，具有弹性化的设置，能满足不同层次的消费需求，另一方面，因为其当地品牌影响力的优势xx支持其高价定位。
从渠道要素看，锦绣前程重视区域内渠道的深度覆盖，同时在中心位置拥有直营旗舰店强有力掌控本区域{zj1}规模的终端。同时其在区域内人员配置更多，终端投入力度更大。
在促销要素方面，锦绣前程主要集中优势资源投入本埠市场，以压倒性的资源优势，捍卫着区域强势品牌的地位。其品牌推广和促销推广基本同步进行。
显而易见，虽然锦绣前程在营销组合要素上和圣象截然不同，但这并不影响他们取得成功。所以成功的地板企业和失败企业的差异并不表现在4P中某一营销要素的优劣，而在于4P是否与营销战略高度一致，营销要素之间是否更为协同。
第四步
没有子弹的枪不能射杀敌人；没有xx，只靠描绘战略地图不可能攻克阵地。就像现代战争比拼的是后勤保障能力一样。在商业竞争中，没有营销组织和资源的支持，营销战略制定再准确，区域布局再完善，营销组合策略再精妙也只是空谈。在营销战略的统领下，调整组织结构和资源配置，使之与其他要素良好匹配是成功地板企业的第四个重要步骤。
营销组织的设置，主要指营销人员的配备和不同层级人员之间的职能设计以及管理流程。我们发现，成功的地板企业总是在4P变革的同时，以不同的方式实施组织结构调整。它们要么在企业内部构建产品（品类）事业部，要么在某个战略性区域市场设立分公司。通过以品类为单位或者以区域市场为单位的划分，搭建起一个新的营销平台，独立于原有营销体系，以隔离企业巨大的运营惯性，并且以这个相对独立的运营组织的成功，产生积极的示范效应，推动整个企业的组织变革。这样，既保证企业战略变革能够不受原有体系干扰，又能有效控制变革风险，保证企业稳定运行。
而失败的地板企业在这方面呈现出两个极端，它们要么采用激进手段，在全公司内部全面推行“运动式”变革，要么过于保守，在组织结构调整上犹豫不决。激进的方式为企业带来巨大的变革风险，一方面变革行为本身具有风险，另一方面，运动式突变必然带来企业内部剧烈震荡，这种经营上的不稳健可能带来难以估量的损失。而保守不变革，则造成战略规划在执行层面没有制度支持，使得企业整个变革在执行层面戛然而止，企业原有运营惯性将会以一种隐性的方式把战略变革逐渐拉回原有轨道。而这中间，变革与惯性的冲突将会对企业产生强大的破坏作用。
资源配置实质上是指资金、人员、费用、设备的使用和管理的授权。成功的地板企业在资源配置上都体现出了良好的技巧：一方面它们为战略变革提供充足的资源保障，另一方面，它们又保证了资源的低成本。我们发现，成功的地板企业要么巧妙借用、xx外部资源，要么盘活、深挖内部存量资源，为市场竞争提供低成本、持续性强的资源。比如，圣象在进行组织变革时，吸引战略性市场的优质经销商以入股的形式成立联营公司，不仅激发了渠道成员的积极性，同时也加强了渠道扩张的能力。
组织结构的设置和资源配置相当于构建战争后勤系统，后勤供应是否充足、持续并且具有足够的灵活性，直接影响一线竞争的成败。人们常常很疑惑，为什么巴洛克与书香门地同样秉承“产品创新精神”，但生活家·巴洛克表现的确更加优秀？为什么很多企业xx模仿巴洛克的产品设计、品牌促销、终端管理模式，投入大量资源，却依然陷入经营困境？原因就在于他们组织变革过于保守或者激进，资源配置不足或者成本过高。
结语
本文仅仅是对战略营销模式思考方法的总结，不乏其他行业{lx1}模式及专家观点的借鉴，旨在共同推进地板行业战略营销的发展。我们相信，从长远来看，未来地板企业间的比拼，一定是角逐于“战略营销模式”的竞争！因此，掌握并应用战略营销模式的思考和制定方法，对于地板企业而言意义深远。
（全文完）
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