总报酬模型及其在我国应用的思考[宋洪峰]


自{dy}部薪酬教科书《Methods of Industrial Remuneration》（David Schloss，1892）问世以来， 一百多年来薪酬管理的主题变化不断，但是基本的假设前提却日益清楚和一致：员工为组织提供生产力和绩效产出，而组织则为员工提供对其有价值的东西以作为回报。从最早的实物交换到当前日益复杂的薪酬体系，如何吸引、激励和保留有价值的员工，一直都是雇主必须要面对的挑战。总报酬模型的出现与发展给了我们新的视野。
一、总报酬（Total Rewards）模型的产生
随着全球经济与跨国公司的迅速发展，自二十世纪七十年xx始，战略性薪酬设计开始为组织所重视，以往相对简单的薪酬与福利计划开始变得复杂起来，报酬要素间的相互关系也开始为薪酬专家们所xx。时至二十世纪九十年代，面对日益激烈的人才竞争，为员工的绩效付酬、控制人工成本并尽可能的提高人员产出，以及如何有效激励和保留核心员工等，成为薪酬管理专家们所要面对的新挑战，传统的基于财物的报酬组合开始愈发显得力不从心。
二十世纪九十年代初，Tropman（1990）较为完整地提出了定制性和多样性相结合的整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为一个整体来考虑。 这是一种新的将有形报酬与无形报酬有机结合的思维框架，它不再将目光局限于以工资和福利为主体的现金报酬，而是将所有组织能够提供的、对员工有价值的东西统一作为组织的激励资源，并以此为基础来设计付酬计划。尽管这种非常规的薪酬模式在刚提出时很少有企业敢于采用，但是作为一种新的付酬理念和思维框架，它还是得到了相当广泛的xx，尤其是为美国薪酬协会（WAW） 所接受并大力推广。
作为全球{zj1}影响力的致力于薪酬理论研究和实践应用的非盈利组织，美国薪酬协会一直扮演着总报酬理论探讨和实践应用的推动者。新世纪伊始，WAW在总结多位薪酬领域专家研讨成果的基础上，提出了{dy}个总报酬模型（见图1），在xx薪酬和福利的同时，将工作体验（the work experience）作为模型框架的重要组成部分。在这一模型中，薪酬和福利是用以吸引、保留和激励员工的基础，而置身于组织所获得的工作体验则发挥着重要的杠杆作用。
图1：总报酬模型的构成要素（资料来源：Worldatwork,2000）
模型中的工作体验包括赞誉和认可、工作与生活的平衡、组织文化、职业生涯发展，以及工作环境等五大要素：
 赞誉和认可：要让员工在工作中得到肯定、认可和赏识，充满成就感；
 工作与生活的平衡：要考虑员工工作和生活的平衡，例如提供员工家庭成员计划、财务或健康咨询计划、便利服务以及其它可提高员工生活质量的一切因素；
 组织文化：倡导多元化和不断创新的企业文化，领导与管理层要和员工充分沟通；
 职业生涯发展：提供员工个性化的发展机会，例如学习和受教育的机会、在职训练的机会、事业提升的机会等；
 工作环境：提供富于激励的工作环境和办公环境，以及通过工作本身来吸引、保留并激励员工，让员工始终有一种家的感觉。
自这一模型提出以来，越来越多的组织开始接受总报酬的概念并将其应用于薪酬管理的实践中来。WAW于2005年9月对其成员进行的一次调查表明，超过90％的回答者在描述组织吸引、激励和保留员工所使用的薪酬组合时，使用了总报酬（Total Rewards）、总薪酬（Total Compensation），或是薪酬与福利（Compensation and Benefits）的概念。
二、总报酬模型的新发展
新世纪的前五年，是全球总报酬研究与实践迅速发展的阶段。在此期间，有关总报酬的文献与案例研究日益增多，不同的研究与咨询机构、专家学者们也在总报酬概念的基础上陆续提出了丰富的理论与操作模型。 这些新的理论与模型尽管出发点大致相同，也在很大程度上推动了总报酬思想的深入人心，但同时也给薪酬管理人员理解和在运用这一概念造成了一定难度。以Canadian HR Reporters 2005年所做的一项调查为例，尽管有59％（N＝191）的组织接受并在薪酬实践中运用了总报酬的概念，但是其中仅有27％的组织在和员工就薪酬和福利进行沟通时使用Total Rewards一词。
在这样一个背景下，WorldatWork 2006提出了一个新的更为全面的总报酬模型，作为对总报酬理论与实践发展的阶段性总结，并希望以此为基础推进总报酬思想在实践中更为广泛的应用：
一是明确了总报酬的概念。新的总报酬模型重新审视了组织与组织中的人的价值，将多种激励方式有机地整合在一起，明确定义总报酬为用以吸引、激励和保留员工的各种手段的整合，任何员工认为具有价值的东西都有可能成为总报酬的组成部分。
二是系统整理了总报酬的思考框架。新模型系统考虑了组织战略、人力资源战略和薪酬战略之间的一致性，在新的模型中，基于总报酬的薪酬战略被置于组织整体发展战略之中，成为支持组织人力资源战略实现的重要工具。新模型更加强调要通过对内、外部环境变化的分析，有针对性地将总报酬导入到组织的薪酬实践中来，以此吸引和激励员工、提高员工参与和满意程度，并最终实现组织绩效提升和发展目标的达成。
三是在原有模型的基础上，重新设计和明确了总报酬模型的五大构成要素（见图2）。

图2：总报酬模型的构成要素（资料来源：Worldatwork,2006）
在新的总报酬模型中，薪酬、福利同样发挥着重要的、基础性的作用，而工作体验则被进一步细化为平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会三个部分。
1、薪酬。薪酬作为总报酬的重要内容，包括固定薪酬（Fixed pay）和浮动薪酬（Variable pay）两个部分。固定薪酬对应我们所说的基薪或基本工资，通常直接决定于组织的价值判断和薪酬结构，不会随着绩效水平或工作结果的变化而改变。
浮动薪酬通常对应一定的风险性，它直接随绩效水平或结果产出的变化而变化。组织根据员工在某一绩效周期内的绩效表现为其支付这部分报酬，浮动薪酬会随着绩效周期的不同而发生变化。浮动薪酬的变化不会对固定薪酬产生影响，浮动薪酬的支付是一次性的，组织与员工需要为每一个绩效周期的浮动薪酬进行沟通与确认。浮动薪酬一般包括短期激励（如加薪、一次性奖金等）和长期激励（如现金奖励、股票期权、利润分享等）两类。
2、福利。福利是雇主为员工现金报酬所提供的的补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险的影响，大致可以分为社会保险、集体保险，以及非工作时间报酬等几类：
 社会保险（Social Insurance）是国家以立法形式，由社会集中建立基金，以使劳动者在年老、患病、工伤、失业等情况下能够获得国家和社会补偿和帮助的一种保障机制，通常包括失业保险、工伤赔偿保险、养老保险和失能保险（Disability)等；
 集体保险（Group Insurance）通常包括重大疾病保险、牙齿与视力保健、xx药、心理健康、人寿保险、意外死亡（伤残）保险、退休金保险和储蓄保险等；
 非工作时间报酬（Pay for Time Not Worked）通常包括为员工在工作期间的休息、卫生整理和换装时间，以及为员工正常休假、公司节假日和员工个人节日等非工作时间支付报酬。
3、平衡工作与生活（Work-Life）。平衡工作与生活是组织所特别设计的一系列旨在帮助员工在事业和家庭方面同时获得成功的政策和制度规定，甚至只是一种惯例或者一种价值观。平衡工作与生活围绕着薪酬、福利、以及人力资源管理的其他方面展开，主要包括提供灵活的工作时间，安全、宽松的工作环境，重视员工的身体健康，关心员工的赡养对象，提供信贷支持以改善员工的生活质量，支持员工融入所在的社区生活，鼓励员工参与管理和在组织变革过程中发挥积极的作用等。
4、绩效与认可。绩效目标的实现是组织成功的关键，而对绩效结果的xx恰是总报酬模型的一个重要特征。如何通过有效的引导机制实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的一致性，进而实现组织的发展目标，总报酬模型充分强调了绩效管理的重要作用。
认可（Recognition）是指承认员工的绩效贡献并对员工的努力工作给予特别xx。被人认可并承认自己对组织的价值，是员工一种内在的心理需要。不管这种认可和承认是正式的还是非正式的，如果能够创造一种尊重员工贡献、认可员工价值的工作氛围，组织将很快能够看到员工的工作状态正在向着期望的方向发生改变。通过认可计划，可以适当地以现金或非现金的方式（如口头表扬、授予奖品、与公司领导共进晚餐等），对员工的优秀表现进行非常规性的奖励。
5、个人发展与职业机会。个人发展指组织为员工提供有价值的培训和学习机会以提升他们的工作能力，通常和员工的业绩改善高度相关。职业机会指组织重视人才的内部培养，规划员工的职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换的机会和职位晋升的空间，确保优秀的员工能够在组织中发挥出{zd0}的作用。通常个人发展和职业机会包括以下内容：
 学习机会。通常包括用于学费的专项补助、公司的培训机构提供的系统培训、新产品或新技术的培训、参加外部培训和研讨会的机会、在职学习、工作轮换以及为获取特定知识、经验或技能的脱产学习等；
 资深专家或导师的亲自指导。通常包括指定专家及时解答员工在工作中的各种疑问、指导员工工作并对他们的领导能力进行训练；设计使用正式或非正式的导师制度，以帮助员工尽快成长等；
 发展机会。通常包括为员工设计实习期或学徒期、提供内部的职位轮换与职业发展机会、设计有针对性的职业阶梯与发展通道、为关键职位设计继任计划、提供海外工作机会等。
三、总报酬模型相较于传统付酬方式的优势
直至上世纪90年代以前，企业吸引员工的主要方式还是传统的“工资＋福利”，其内容通常包括基薪、年度加薪、福利、少量津贴和一些特殊的奖金（如过节费）等几个部分。但是随着知识经济的到来，吸引有竞争力的员工特别是关键人才成为愈发具有挑战性的工作，“旧的付酬方式已经不再有效”。 员工在作出受雇选择时，开始越来越多的xx工资和福利之外的东西，如可能的培训与职业发展机会、相对灵活的工作安排、良好的工作环境、认可的组织文化等，都已经成为员工选择工作时所考虑的重要内容。
在传统的付酬方式下，薪酬水平及年度加薪主要取决于职位等级而非员工的技能或绩效水平；而以工作分析为基础的工作评价，则基本决定了从事某一工作的员工在组织中的相对价值。就其内在机理这一付酬方式至少在三个方面先天不足：一是薪资主要取决于职位价值而非员工绩效，激励效果差，员工往往只需出现在工作场所即可获得既定的工资；二是职位价值的上限直接决定了员工薪资增长的上限，一旦员工薪资增长至所在等级的工资上限，除非获得升职进入更高的职位等级，否则工资的增长便嘎然而止；三是年度加薪主要根据员工资历且直接计入来年的基薪部分，这意味着不管以后员工的业绩好坏，组织都将为他们的资历和以往的表现支付报酬，从而导致人工成本的持续上升。
除此之外，传统的付酬方式在实际操作中也存在着一系列的问题： 首先以往的付酬方式将员工报酬的组成部分孤立开来进行考虑，在实际运作中很难有针对性地考虑不同人员的需要。有些人认为工资是最重要的，有些人认为福利是最重要的，还有些人认为培训机会是最重要的，如果组织不能将有限的资源与员工需要尽可能地匹配起来，无疑是对激励资源的一种浪费。其次是薪酬体系的弹性差，难以及时应对变化的内外部环境。传统付酬方式过于强调内部职位等级，缺乏对外部劳动力市场变化的xx。组织难以通过薪酬体系的及时调整来应对外部环境的变化，薪酬管理鲜有机会真正成为支持组织变革的有力工具。还有就是缺乏员工参与。多数组织在进行薪酬决策时，很少会征求员工意见并考虑他们的具体需要，通常只是简单告诉员工所要接受的薪酬构成与薪酬水平，这在很大程度上限制了员工对薪酬的满意水平。
相较于传统的付酬方式，基于总报酬的付酬方式无疑在许多方面具有明显的优势：
{dy}，总报酬模型是真正以员工需要为导向的付酬系统。基于总报酬的付酬计划，强调将那些对员工{zj1}价值的要素作为组织的付酬基础，相较于传统的雇主导向的付酬系统，能够针对员工需求制定不同的薪酬组合，进而将有限的激励资源{zd0}限度的作用于员工价值，支持企业在劳动力相对短缺的市场竞争中获得人才优势；
第二，总报酬模型更加强调薪酬战略、人力资源战略和组织战略的一致性。 一个有效的薪酬计划总是以支持组织战略实现为目标的。总报酬计划在系统分析组织内、外部环境的基础上，将多种激励方式有机地整合在一起，强调目标与绩效管理，使之成为支持组织战略实现的有力工具；
第三，基于总报酬的付酬方式更加强调沟通和员工参与。相对于“暗箱操作”的薪酬决策方式，强调员工参与、员工选择和充分沟通的总报酬计划，能够更容易地促进员工对组织薪酬公平性的认同，进而提升薪酬系统的有效性；
第四，基于总报酬的付酬计划更加具有弹性。总报酬计划以员工需要为导向将多种激励方式有机地整合在一起，一旦组织面临竞争压力或变革的需要，可以及时调整薪酬的构成要素和各要素之间的比例关系，进而调整和引导员工行为以支持组织的变革需要和应对外部环境的变化；
第五，基于总报酬的付酬计划有助于更好的控制人工成本。总报酬模型在xx财务报酬的同时，也强调非财务报酬（如发展机会、工作环境、组织文化等）为员工带来的价值。在总报酬计划中，员工不再只是xx薪酬水平的高低，组织也因此可以通过明智地选择为哪些要素进行直接投资和设计双赢的薪酬项目来节约成本，比如提供健康的工作环境和健康福利保险，就可以通过企业与员工的共同合作而达到成本节约的目的。

四、总报酬模型在中国应用的借鉴与思考
总报酬模型重新审视了组织与组织中的人的价值，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。但是考虑到我国企业现阶段的实际情况，以下几点在总报酬模型的应用中需要特别注意：
1、避免曲解总报酬模型，一味求全求新。总报酬模型不再只xx薪酬与福利，不再只xx传统的财与物的组合，而是把多种激励方式有机地整合在一起，将一切对员工具有价值的东西都视为可能的报酬要素。这是一种全新的思考组织与员工之间交换关系的模型框架，它在理论上可以通过整合所有的激励资源来为员工提供个性化的付酬方案。但就具体执行而言，组织需要在准确把握内、外部环境变化的基础上，只选择那些{zj1}价值的薪酬要素作为总报酬的组成部分，进而设定不同薪酬要素间的相对比例，并仔细考虑不同要素之间的相互影响。而且我们也应清楚地看到，总报酬模型并非适用于所有组织，它的应用需要有基本的支持条件，如扎实的管理平台建设、薪酬管理的专业技能支持，以及员工认xx现金报酬的价值等。因此企业在进行薪酬管理变革时，需要仔细思考组织的愿景与发展目标，必须立足于自身实际，充分考虑组织的管理需要，分析哪些要素对员工而言是{zj1}价值， 而非简单照搬总报酬模型，一味求全求新。
2、强化对管理平台建设的重视。就总报酬模型的各个构成部分而言，它们并不是新鲜事物，诸如fixed pay、variable pay、benefits等的操作都在薪酬管理的实践中积累了大量可借鉴的经验。但恰恰是这些最基本的薪酬模块，反而成了总报酬在中国发展的{zd0}瓶颈。
自上世纪三十年代末{dy}个工作评价系统 出现以来，以职位和工作价值评定为基础的薪酬体系设计，就一直在薪酬实践中占据着主导地位。这种建立在工作分析与工作评价基础上的付酬模式，强调不同职位对组织的相对价值和对任职者特定的资格要求，通过对职位、职责和任职者资格的标准化，为组织效率的提升发挥了巨大作用。半个多世纪以来，西方企业的薪酬管理在实践中经历了从刚性到柔性的逐步变化，越来越强调薪酬的弹性，越来越xx对组织内外部环境变化的主动适应。但是不可否认的是，正是得益于有效的管理平台建设，得益于一系列以职位为基础的基础性工作，如美国职位分类词典和美国劳工部职业信息网（O*NET）的发展，才为今天柔性化的薪酬管理和总报酬的实践发展提供了必要条件。
而我国企业的现实是，管理平台建设的基础性工作相当薄弱，基于总报酬的薪酬管理变革缺乏必要的平台支持。我国企业要想通过薪酬管理变革在人才竞争中获得优势，首先需要弥补管理平台建设不足的缺陷，盲目求新只会给企业带来不必要的损失。即使我们能够将灵活的工作方式、系统的绩效评价和个性化的培训与发展引入到薪酬管理中来，但我们也很难想象这些“美丽的花朵”能够在职位设计不合理、职责权限不清晰、任职资格不明确的土壤上获得生机。
3、提升薪酬管理的专业能力。总报酬模型改变了以往雇主导向的付酬理念，形成了以xx员工需要、强调员工参与和选择为核心的员工导向的付酬理念，这对薪酬管理人员提出了新的挑战。进一步从操作层面来讲，不同组织所处的环境、发展阶段和所在地域的不同，其使用的薪酬方法也不相同。没有一种薪酬方案能够适用于所有的企业，也很难服务于企业不同的发展阶段， 组织在引入总报酬计划时，必须要具备专业的薪酬管理能力，在系统分析组织内外部约束条件的基础上，设计与组织发展目标相符的总报酬方案，切忌简单照搬其他组织应用总报酬计划时的操作方案，这对一个组织而言往往意味着灾难。
4、强调总报酬实施过程中的持续沟通，重视对员工的积极宣导。有效实施的总报酬战略必须是建立在与员工充分沟通的基础上，必须要从员工的角度出发来判断到底哪些因素才是他们认为是有价值的。 换句话说，除非员工认xx财务报酬与财务报酬一样对他们具有重要意义，否则基于总报酬的薪酬实践很难获得成功。
多数员工初次接触总报酬时往往都会感到陌生和不知所措,这种突然出现的不确定性通常会增加员工的心理成本,如果沟通不当就会产生抵触情绪。而且相对而言，基于总报酬的付酬方式，在操作上较之以往的付酬方式更为复杂，不仅对执行方案的设计和维护有着更高的专业要求，而且在整个薪酬实践过程中都强调员工的积极参与和配合。因此组织在导入总报酬模型的过程中，可以考虑自上而下或从一个部门、一个管理层级循序渐进地进行变革，而且需要优先考虑对员工的主动宣导和及时沟通，确保员工真正理解和认可总报酬对个人发展的价值，尽可能减少因沟通不足和认识不一致而带来的负面影响。