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笔者从事多年来，做的最多的是咨询。笔者个人感觉，HR咨询里最易引发人员不满的就是，因为这方面内容是直接影响客户所有的。我们经常会发现，拍脑袋都能设计出一套漂亮的薪资，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。可以说，一套或体系在推行时遇到问题或阻力也是正常的，但是，我们是否可以在设计阶段尽可能地减少错误，降低呢？笔者认为，这是有可能尽量做到的。在这里，笔者试着来谈谈薪酬体系设计中的常用方法与注意事项。
笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过程总结为以下几个法则：
薪酬策略可以说是的具体细分，也是一个的内部、的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有：
1、对员工的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类。这些判断影响了企业对薪资制度的，是选择考虑减少为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行？
2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的模式，是把简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工、充分挖掘员工价值的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、办法的核心思想等。
3、有关薪资方面的政策和策略。如的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、用等之间的分配比例等。
在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的尤其是的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一是帮助我们自己做时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。
工作分析又称或者，主要内容有三个，一是进行优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位与任职要求，三是编写详尽的。
岗位评价又称或者，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相值的大小，以此为依据，再进行后续的、体系设计、内部通道设计、员工等工作。
这两方面的工作是后续很多工作的基础。比如岗位说明书对外可以作为的依据，对内可以作为的依据、内部职责的依据、晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是设计时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际中，不同的对上述两项工作成果的应用还有很多其他方向。
作为，笔者感觉必须注意的有三点：
一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与、管理与结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
二是岗位评价得到的岗位内部贡献只是反映该内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些公司的人员是处于内部高位的，而有些公司则是地位{zg}，这要根据企业实际情况来定。
三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个企业，进行评价的岗位涉及业务跨度很大，、财务、、、、等各个方面都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素，而不能过多采用只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各的及相关。对薪酬调查的结果进行和分析，就会成为企业的的有效依据。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行。我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调查。
薪酬调查主要需研究两个问题：一是要调查什么；二是怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗位的，可以有效企业的外部公平性。
做薪酬调查的主要途径和方法有：
1、企业之间的相互调查
相关企业的部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、等多种形式。
2、委托专业机构进行调查
现在，一线大均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构调查会减少部门的工作量，省去了企业之间的协调，但同时需要支付一定的费用。
3、从公开的信息中了解
有些企业在发布时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做时如果没有足够的时间和做薪酬调查的话，{zh0}把这块工作明确为由客户在项目组指导下自行完成。
二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水平，不要将范围定得过于宽泛。
三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注意选取可{zg}的数据。比如竞争对手来本应聘时讲的薪酬水平可信度就比较低。
经过这一步骤，可以得到表明每个岗位对本企业相值的顺序、等级，分数或象征性的岗位金额。从前述岗位评价的概念可以知道，一般来说，一个岗位的工作完成难度越高，对本企业的贡献度也越大，对企业的重要性也就越高，也就是说它的企业内部相对价值越大。如果把企业内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，即按照岗位评价得到的岗位相对价值曲线来定薪，便保证了薪酬体系的内部公平性。但找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有。这便进行薪酬结构设计。
所谓，是指一个企业的中各项的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和，更易于理解。
企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一具体的薪资范围，个人的内部公平性。
作为，笔者感觉必须注意的有三点：
一是的带宽选择要适中。一定要根据企业实际情况来定带宽，比如说可能获得较少的岗位带宽可以拉大些，10～20级都可以；主要通过职位晋升为主手段的重要岗位的带宽可以适当减少些，10级左右即可。
二是级差选择要适中。一般来说同一岗位带宽中{zgj}是{zdj0}的2倍～3倍为宜，相差过低时的拉动作用就会降低，相差过高时不切实际没有可行性。
三是定级定薪时要根据企业实际做好测算。比如与现有做比对或与企业愿意承受的{zg}薪酬水平做比对等。
我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。常见的有：基本年薪、年薪、、、、年终奖、、其他特殊等。
其基本释义如下：
1、基本年薪：基本年薪是任职者年薪构成中的一部分，日常基本的生活保障，按月平均发放。
1、绩效年薪：绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度考核结果决定发放。
2、超额奖励：为鼓励高管为创造超额价值，特设超额奖励。
3、岗位工资：岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、的方式体现岗位和个人的差异：在与的基础上，以评价的结果作为确定岗位工资等级的依据。
岗位工资包括：基本工资、绩效工资。其中绩效工资又包括：季度绩效工资、年终奖。
基本工资：基本工资是岗位工资的一部分，每月按发放。
季度绩效工资：季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考核结果确定。
年终奖：年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。
4、福利：基本、员工婚丧嫁娶等等6、其他特殊奖金：特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心集团的发展，维护集团的形象。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是薪酬元素组合设计的首要前提是岗位群落的科学划分。比如我们可以根据工作内容、工作性质不同，将内的岗位划分为管理序列、序列、序列、序列、操作序列。不同序列，其组合差异较大。
二是薪酬元素组合不宜过于复杂。一般来说，一个员工的薪酬由4～7个元素组成即可，太少了，缺乏灵活性，太多了，过于复杂操作高。比如某序列人员的薪酬元素：年=年基本+年其他收入=（++）+（企业业绩分享++各类补贴或补助），一共6个元素，较好操作。
三是薪酬元素中xx的和xx的要有一例。原则上越是高的长期xx比例越大，越是底层一般操作类短期xx比例越大。
原文链接:
笔者从事多年来，做的最多的是咨询。笔者个人感觉，HR咨询里最易引发人员不满的就是，因为这方面内容是直接影响客户所有的。我们经常会发现，拍脑袋都能设计出一套漂亮的薪资，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。可以说，一套或体系在推行时遇到问题或阻力也是正常的，但是，我们是否可以在设计阶段尽可能地减少错误，降低呢？笔者认为，这是有可能尽量做到的。在这里，笔者试着来谈谈薪酬体系设计中的常用方法与注意事项。
笔者吸收了他人的一些想法和思路，将薪酬体系设计的全过程总结为以下几个法则：
薪酬策略可以说是的具体细分，也是一个的内部、的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有：
1、对员工的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类。这些判断影响了企业对薪资制度的，是选择考虑减少为主？还是考虑以高薪充分吸引人才？还是施行？
2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的模式，是把简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工、充分挖掘员工价值的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、办法的核心思想等。
3、有关薪资方面的政策和策略。如的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、用等之间的分配比例等。
在做这方面内容的工作时，作为咨询师，要注意客户的尤其是的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一是帮助我们自己做时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。
工作分析又称或者，主要内容有三个，一是进行优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位与任职要求，三是编写详尽的。
岗位评价又称或者，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相值的大小，以此为依据，再进行后续的、体系设计、内部通道设计、员工等工作。
这两方面的工作是后续很多工作的基础。比如岗位说明书对外可以作为的依据，对内可以作为的依据、内部职责的依据、晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是设计时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际中，不同的对上述两项工作成果的应用还有很多其他方向。
作为，笔者感觉必须注意的有三点：
一是进行工作分析编写岗位说明书时，一定要与、管理与结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
二是岗位评价得到的岗位内部贡献只是反映该内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，比如有些公司的人员是处于内部高位的，而有些公司则是地位{zg}，这要根据企业实际情况来定。
三是在采用多因素评价法时，一定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个企业，进行评价的岗位涉及业务跨度很大，、财务、、、、等各个方面都有，这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素，而不能过多采用只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各的及相关。对薪酬调查的结果进行和分析，就会成为企业的的有效依据。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行。我们这里说的薪酬调查主要指周边地区及本行业的调查。
薪酬调查主要需研究两个问题：一是要调查什么；二是怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗位的，可以有效企业的外部公平性。
做薪酬调查的主要途径和方法有：
1、企业之间的相互调查
相关企业的部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、等多种形式。
2、委托专业机构进行调查
现在，一线大均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构调查会减少部门的工作量，省去了企业之间的协调，但同时需要支付一定的费用。
3、从公开的信息中了解
有些企业在发布时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：
一是薪酬调查的地域性和行业性非常强，我们做时如果没有足够的时间和做薪酬调查的话，{zh0}把这块工作明确为由客户在项目组指导下自行完成。
二是薪酬调查主要关注本地区同行业企业尤其是竞争对手的薪酬水平，不要将范围定得过于宽泛。
三是薪酬调查的途径很多，同一岗位的薪酬水平数据会有差异，要注意选取可{zg}的数据。比如竞争对手来本应聘时讲的薪酬水平可信度就比较低。
经过这一步骤，可以得到表明每个岗位对本企业相值的顺序、等级，分数或象征性的岗位金额。从前述岗位评价的概念可以知道，一般来说，一个岗位的工作完成难度越高，对本企业的贡献度也越大，对企业的重要性也就越高，也就是说它的企业内部相对价值越大。如果把企业内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，即按照岗位评价得到的岗位相对价值曲线来定薪，便保证了薪酬体系的内部公平性。但找出了这样的理论上的相对价值后，还必须据此转换为实际的薪酬值，才能有。这便进行薪酬结构设计。
所谓，是指一个企业的中各项的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪酬结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和，更易于理解。
企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一具体的薪资范围，个人的内部公平性。
作为，笔者感觉必须注意的有三点：
一是的带宽选择要适中。一定要根据企业实际情况来定带宽，比如说可能获得较少的岗位带宽可以拉大些，10～20级都可以；主要通过职位晋升为主手段的重要岗位的带宽可以适当减少些，10级左右即可。
二是级差选择要适中。一般来说同一岗位带宽中{zgj}是{zdj0}的2倍～3倍为宜，相差过低时的拉动作用就会降低，相差过高时不切实际没有可行性。
三是定级定薪时要根据企业实际做好测算。比如与现有做比对或与企业愿意承受的{zg}薪酬水平做比对等。
我们现在习惯于将薪酬的组成搭配称为薪酬元素。常见的有：基本年薪、年薪、、、、年终奖、、其他特殊等。
其基本释义如下：
1、基本年薪：基本年薪是任职者年薪构成中的一部分，日常基本的生活保障，按月平均发放。
1、绩效年薪：绩效年薪是任职者年薪构成中的另一部分，由员工年度考核结果决定发放。
2、超额奖励：为鼓励高管为创造超额价值，特设超额奖励。
3、岗位工资：岗位工资通过采取岗位分等、等内分档、的方式体现岗位和个人的差异：在与的基础上，以评价的结果作为确定岗位工资等级的依据。
岗位工资包括：基本工资、绩效工资。其中绩效工资又包括：季度绩效工资、年终奖。
基本工资：基本工资是岗位工资的一部分，每月按发放。
季度绩效工资：季度绩效工资是绩效工资的一部分，由员工的季度考核结果确定。
年终奖：年终奖是绩效工资的一部分，由员工的年度考核结果确定。
4、福利：基本、员工婚丧嫁娶等等6、其他特殊奖金：特殊奖金的目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心集团的发展，维护集团的形象。
作为项目经理，笔者感觉必须注意的有三点：一是薪酬元素组合设计的首要前提是岗位群落的科学划分。比如我们可以根据工作内容、工作性质不同，将内的岗位划分为管理序列、序列、序列、序列、操作序列。不同序列，其组合差异较大。
二是薪酬元素组合不宜过于复杂。一般来说，一个员工的薪酬由4～7个元素组成即可，太少了，缺乏灵活性，太多了，过于复杂操作高。比如某序列人员的薪酬元素：年=年基本+年其他收入=（++）+（企业业绩分享++各类补贴或补助），一共6个元素，较好操作。
三是薪酬元素中xx的和xx的要有一例。原则上越是高的长期xx比例越大，越是底层一般操作类短期xx比例越大。
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