目前管理团队的策划管理费收费方法五花八门，市场基本没有什么规范

在收费的具体方式上，一般有：

1、前期收取策划费（这个费用严格地说，是帮投资人节省下来的钱和避免走弯路的钱）；

2、经营中收取管理费；

3、经营中利润分成；

4、拿高额的管理工资（这一方法在前期很受投资人欢迎并被最广泛认可）。

以上4种方法本公司都曾经试用过，其中第四种是最容易引出纠纷和麻烦的做法，往往使投资方和驻店管理干部都认为管理公司在吃工资回扣。北方不少管理团队通过这种采取收取高额的工资来提取工资差额作为自己公司的策划费，然而，高工资并不是合理的协议方案，因为场方一旦稳定成熟后，一般都要裁剪前期不合理的工资和人员架构，造成管理公司“前人栽树后人乘凉”的结果。

《初探“灰色收入”与夜场策划（管理）公司之渊源》一文中提到，高速企业策划有限公司目前采用的是基于策划业绩的报价方法和价值为基础的收费方法。关于报价，因为评价策划费用高低的标准是与投资方从项目中所得到的，即一是与策划公司所能为投资者带来的新价值相比较的，二是根据本场地在当地市场操盘难度来决定收费高低的，如果回报率很高，策划项目报价高也是值得的。关于收费，因为投资者开始支付的只是一定的策划费用，剩余大部分款项将根据场内的经营效益——即为场家所提供的切实成果来决定，如果说初期投资方对策划公司只抱观望态度的话，这正可以提供检验其实力的依据。

在合作过程中采用分期支付管理咨询费的方式其实对管理咨询公司存在不少麻烦，甚至可能导致后期纠纷。如在投资方毁约的情况下，怎么平和的解决纠纷才不造成自己日后被对方攻击，这个问题同样也困扰着高速企业公司。我们所接单操盘的场，有近三成拿不到尾期款，这并不是我们没有把生意做好，而是中国数千年来形成的家族生意传统意识还没有改变，投资人和经理人还没有xx的分家。很多投资人在生意上了轨道之后，心里变开始不平衡了：我投资那么多钱，为什么要给管理公司长期的赚取管理费，为什么要给经理人拿利润分成？他们没有想过，无论是管理团队，还是在当地招聘的管理干部，都是自己组织内部的员工，而往往将管理团队的成员当外人，不少老板还私下授命自己身边的亲信甚至是基层服务人员监督管理公司。试想，你作为老板都不相信管理公司，那么你的亲信和基层员工会尊重这些专业人士吗，他们还能够很好的施展自己的专业运作能力吗？没有（老板）充分的授权，就不会有（经理人）高效的执行力。越级报告、体制不全导致的执行不严、管理不善最终导致了场子生意的每况愈下。

值得庆幸的是，越来越多的投资方都很有远见的选择了xx信任、适度放权，从而使自己xx从每日的营业琐事中解脱出来，投资方（权利方）和管理方（xx方）只有长期信任合作才能达到长期的共赢，没有共赢，长久稳定的利润也就无从谈起。

管理团队或经理人的能力从何界定

投资人在选用管理团队时，应首先确定：请他们来是为了规范筹建过程，经过专业化筹建，能使自己的企业不走或少走弯路，并节省下不必要的项目开支及追加投资。一个规范的管理团队，从筹建新场到开业期，各类文案根据投资人或场地的因素一般都不少于两百份，这里面包括前期的市场考察分析到各项规章制度乃至各期营销方案等。

现代的企业在迅速走向成功和成熟期时，离不开制度（规范）来约束一切、管理一切、发展一切，执行力度和执行细节更是企业长期兴旺的根本，这些正是专业管理咨询团队所擅长的。

需要指出的是，好的策划方案并不能保证切实的经济收益，更不能证明管理咨询团队的实际操盘能力。曾有人问过该如何审核管理者的策划方案这一问题，高速公司认为，管理咨询活动的每一个方案都应该以投资方效益来定义。这里所说的效益分短期效益和长期效益，前者如快速的提高营业额、快速的推广自身在买家和卖家市场的影响；后者如打造场子的品牌效应和社会影响力等。无论是长期的还是短期的，高效的方案是以可衡量的客户效益来定义的，而这些效益是投资方与咨询顾问或管理团队一致同意共同完成的。另外，要注意把大项目方案分成周期短的子方案。做方案时要避免产品推销式的浮夸，避免正襟危坐式的说教，避免事无巨细的堆砌。一个方案完成的越快，越有可能产生期望的效益。

鉴于此，投资方与咨询顾问或管理团队之间{zh0}能建立一种合作伙伴关系。一旦一个咨询方案旨在相对较短的时期内取得一些预定的、可衡量的改进，传统咨询管理的来回推卸责任的现象就消失了。

选用人才几乎是所有企业的老大难问题。孔子认为，“凡人心险于山川，难于知天。”所以识人要“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。”现代选用人才显然