（欧亚达国际家居博览中心的跨区域连锁变革）
华中地区的家居展销业，无人不晓“欧亚达”，虽然其在全国市场上的份额尚小，但在湖北省，尤其是在武汉市，基本上占据了所有的风水宝地。从汉口火车站旁边的欧亚达国际家居汉口店、到武昌徐东店、到汉阳店、到武昌光谷店，武汉三镇{zh0}的适合开家居展销广场的地方，欧亚达都站稳了脚跟。而今，欧亚达已经开进了宜昌、襄樊、南昌、杭州、洛阳、济南，从武汉走向湖北、从华中走向全国，迈出了跨区域连锁的门槛，走向了全国扩张的道路。
事实上，在2005年，欧亚达还只有汉口和徐东两家家居博览中心的时候，深为公司总裁的徐良喜，就作出了“剥离制造和其他零售产业，走xx家具展销连锁”的战略决策，开始谋求连锁化发展的道路。在那时，实施跨区域连锁化发展，是欧亚达之前从未有过的经验，公司自身也没有经验丰富的管理人才，对于这一业态的准备工作几乎是空白。虽然旗下已经有两家家居博览中心，但是毕竟数量有限，经验不丰富，而且这些商场都在武汉本地，集团对各个商场的管理比较方便，能够实现及时实地的管理。而走向跨区域连锁经营之后，仅仅依靠电话、电子邮件、视频通讯类的管理手段，无法实现真实的管控。在当时，欧亚达主要面临以下四个方面的挑战：
从1988到2005年的18年间，欧亚达一直在武汉当地发展业务，对于武汉的经营环境、市场需求、消费习惯等等，可以称得上了如指掌。哪个地方合适开店？周边的居民消费群体特征是什么？周边的交通和商业环境如何？商业物业的供应量有多少？物业租金有多高？周边有哪些互相呼应的商业机构？未来区域规划的定位是什么？当地的政府关系是否贴身？竞争对手的商场都开到了哪里？他们的销售状况如何？这些不出武汉的问题，对于欧亚达来说，非常容易回答，信息非常充分，很多投资建店的决策依靠徐良喜总裁的直觉，就可以拍板定案了，而且是十拿九稳，基本上不会出差错。
但是，走出去之后，对于一个新城市的消费习惯和需求特征，两眼一摸黑，因为这些信息不是积累在领导层每日的切身体会中，而是需要科学客观的调研分析才能知晓。而之前，公司基本上没有专业的项目投资团队，投资与否的决定依靠的是徐良喜的感觉，需要他来拍板决定。现在，由于对武汉之外的城市不甚了解，需要有一支专业的团队，开展科学的调研分析，提供客观的数据，供徐总决策判断，而这个专业的团队和科学的方法，正是企业所不具备的。由于项目投资分析能力的不足，也使公司的跨区域发展不敢轻易迈出{dy}步。
2005年以前，除了两大家居博览中心以外，公司旗下还有古玩城、3C和办公用品卖场、低档家具商场，由于具有不同的经营环境，入住的商户不同、进场购物的消费者不同、物业经营所需的环境不同、购物相关的配套服务需求不同，因此始终没有形成一套统一的商场运营标准化体系，各个商场自有一套管理规范。而今，确定了xx家居博览中心的主营业态，走连锁化扩张的道路，就需要外地和本地的商场统一风格、统一政策、统一管理系统。这一点，从1994年开设卖场以来，是公司一直比较欠缺的短板，10年间，当新的商场开业的时候，公司就从原来的商场抽调人马，进行实地的支持和筹备，待新商场投入运营之后，筹建阶段的人员自然就留在了新商场工作。这种xx依靠人员的经验来运作新项目的方式，在武汉一地比较容易实现人员调配。跨出这个城市，异地办公对于人员调配来说就不太容易了。
现在的问题是，当企业走向外地之后，不能单单依靠人员的调配来支持新商场的筹备和开业，短期的人员调配还勉强可以，但是长期的人员调配肯定不行。一个新的商场开业，它的经营是永续性的。这一点不同于工程项目，在工程项目企业，由于外地的项目是暂时的，所以当项目结束后，人员也就离开了这个地方。如果采用人员本地化，势必还需要一个技能培训和经验传递的过程。更为关键的是，在未来外地商场日益增多的预期下，如果仅仅依靠人员调配和经验传递来保持各个商场的一致性，显然是不够的。假设一下，各家商场的运营不同，公司统一的管控如何实现？公司的政策如何得到落实？依靠人员和经验这两个最不靠谱的保障，将埋下莫大的经营隐患，而一套制度化的运营体系，将是最可靠的保障，是规模化的前提条件。问题在于，公司没有一套统一的商场运营体系。
当前的集团总部，坐落在一家博览中心的顶楼，员工们每天上下班，都能够体会到商场的环境，虽然在商场的后门留有专门的员工通道，但是大家还是喜欢每天能够从商场里走过，感受一下温馨、高贵而典雅的环境，在午休期间，也喜欢来逛逛{zx1}的家居饰品。大家和消费者有同样的感觉，到欧亚达家居博览中心逛商场，是一种惬意的享受，就像是在参观xx家居艺术品展览，累了还可以在沙发上坐一会歇歇脚。当然，员工们也经常往来于各个商场之间，这往往是工作上的需要，例如，送达一份文件、与员工的一次面谈、讨论一个问题、等等。
不远的将来，公司将拥有更多的xx家居博览中心，而且多数在外省市，不在眼皮底下的商场如何管理？虽然今天的互联网非常发达，但是它的虚拟成分是不可避免的。更多的情况是，当一个商场远离总部几百公里甚至上千公里之外，总会有一种自由主义的倾向，加上当地的人文风貌和市场环境不同，很容易失控。管理两家商场比管理一家商场难，这是基本的常识，但是如果管理多个地区的更多商场，其难度可想而知。俗话说，将在外君命有所不从，跨越空间实现有效管控，从管理一家商场到管理十家商场，这对欧亚达来说还真是头一次，以前的总部直接干预的做法，现在看来需要适时改变了。
对于连锁化经营，除了战略层面的专业人才，如，项目投资分析人才、品牌管理人才、客服管理人才、资金管理人才、物流管理人才，每一家商场的负责人——店长，则是运营管理中的中流砥柱。一个优秀的店长，能够把一家经营不善的商场搞得生意红火，而一个不合格的店长，必将把一家声誉良好的商场形象大跌。对于欧亚达来说，虽然此前的古玩城、3C和办公用品商场、低档家具卖场一共三家，但是这些商场的管理经验如果用到xx家具博览中心，反而成了一种障碍和不良的习惯。而xx商场的管理人才目前已经不足，如何办？
德路科 管理咨询合伙人，华中科大、东华大学、上海交大、海关学院、上海软件协会嘉宾讲师，《鄂商》、《成长》杂志特约撰稿人，黄山旅游、中国盐业、宝钢金属、湖北中烟、中建钢构、中兴精密、上医股份签约顾问，曾服务于美国项目管理学会（PMI）的授权培训。专注于连锁经营标杆实践研究，8年的咨询实践当中，在战略转型升级、集团组织管控、供应链管理、人力资源管理、项目管理领域，为超过90家大中型企业提供了管理咨询服务，并主讲百余场专业管理培训。
