我国医药行业改革之前，医院一直是药品的主要销售终端，之后，药店在全国各大小城市遍地开花。据不xx统计，早在2005年，全国就有1600多家药品零售连锁企业，经营着20多万家门店。现在，无论你到哪一个县级以上的城镇，只有你在大街上随便逛逛，300米路程之内一定有一家药店，简直超过食品店和餐馆的店面密度。这不仅令人生畏，难道国人吃药和吃饭一样普遍吗？当然不是，业内看重的还是13亿人口所蕴涵的巨大市场需求，当医药分离逐渐成为主流的时候，零售药店就是老百姓的必然之选，先占领地盘的想法不愧是聪明之举。而这其中的后果不言自喻，企业数量多、规模小、竞争力弱。面对上游力量强大的生产商、代理商、批发商，小石头击不过大磐石；或许联合起来，团结就是力量。
进入21世纪以来，药店连锁红红火火，一家家全国性的连锁企业营运而生，国大、海王星辰、老百姓、金象、中联、华氏、雷云上、和平、桐君阁，纷纷进入行业前列。连锁的规模化优势很明显，不仅仅是占据更大的市场份额、拥有更具吸引力的品牌，而且具有更低的管理成本，尤其是规模化采购的议价能力，着实让小型零售连锁企业羡慕。这些{lx1}的连锁企业，不仅具有大笔采购的议价能力，甚至可以越过批发商和代理商，直接从厂家进货。另外，近年来平价药品超市逐渐走入寻常百姓的生活，虽然门店数量不多，但是薄利多销的超市概念，也实现了规模化采购的优势。相比之下，小型连锁药店如果不联合起来，还是通过层层代理和批发来进货，高昂的进货成本将把利润压缩殆尽，生存岌岌可危。
事实上，我国药品流通行业的弊病，不仅仅是医药不分家的问题，也不仅仅是GSP认证的问题，还存在层层代理和批发的药品流通问题，过多的流通环节增加了无益的成本，每一个环节都要追求自己的利润，最终转嫁到消费者身上，而这种xx不符合社会商品流通发展趋势的现象，短期内也难以改变。据统计，1999全国有16000家药品批发企业，令人瞠目结舌。无论是超级连锁药店，还是平价药品超市，减少流通环节、从厂家直接到药店，始终是产业演变的大方向。而小型药店的采购进货模式，显然不能享受流通环节精简的社会效益，采购成本高昂自然不可避免。作为流通行业，进销价之差始终是利润的主要来源，由于销售价的确定取决于市场，如何降低采购价就成为了零售药店的首要问题。联盟的方式，使得小企业抱成团，直接从一级代理商或生产厂家采购，进货成本才可能得以降低。
药店联盟的初衷，目的只有一个，大家共享信息，尤其是采购价格信息，以便能够向供应商压价。因此，2003年广州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选六家医药零售连锁企业签订《联合采购意向书》时，明确要求向供货商争取{zd1}进货价，实现采购信息共享；这样一来，如果给了这家低价，那家也会要求这个低价。之后，联合采购的需求就自然产生了，成立一个联盟机构，各家企业委托该机构执行采购任务，统一口径对接供应商。2004年成立的武汉天元医药代理公司，便是这样一种联合采购机构。再后来，个别联盟机构倡导了联盟自有品牌产品，委托厂家OEM，然后在加盟企业的药店统一销售。成立于2005年的深圳匹特欧药店管理有限公司，曾经尝试为会员企业统一组织自有品牌OEM外包，但是效果甚微。这其中，集中各家采购订单，实现团购的规模优势，是药店联盟的最核心目标。所以，联盟的这一功能可以总结为一个词：团购。
在团购的基础上，联盟机构随之遇到了更大的挑战，这就是物流和供应链的联盟问题。一个区域的零售药店，即使联盟起来，向供应商压价的力量仍然不够大；如果跨区域的零售药店联盟，统一采购之后的物流配送，着实难以实现联盟，甚至更难以实现准时配货。而供应链的联盟就更难了，因为这牵涉到每一家企业的采购、运输、仓储、配送、支付和药品销售统计系统，如果供应链联盟，这些都需要共享，甚至由联盟机构统一管理，这显然是每一家联盟成员都不愿意看到的。由此看来，一旦牵涉到企业内部的经营管理系统，入盟的药店企业便不积极了，无怪乎当前的药店联盟仅局限于外部联盟，即采购的共享和统一代理。
另一方面，深圳匹特欧（PTO）药店管理有限公司，在总经理王春雷的倡导下，尝试向联盟企业进行管理输出，在营销推广、店面运营、人员管理等方面，输出联盟机构的标准化经营管理系统和经验。但是，毕竟大家不是一家企业，这些管理输出也只能是建议性质的，会员企业无论是否接受，都有自己xx的自由。再而言之，联盟机构本身并不是零售终端门店，由其进行管理输出显然不能令人信服。事实上，联盟机构的管理输出，更多的来自于会员中比较优秀企业的管理经验推广，而不是来自于联盟机构自身。所以，从经营管理的知识和经验输出方面来看，药店联盟只是隔靴搔痒，雷声大，雨点小。
以深圳匹特欧药店管理有限公司为例，是由会员企业真正出资组建的一家公司，各家企业都拥有实际的股权，企业间不只是一种合约上的联盟，而是股权上的联盟。在这个股权安排的基础上，如果会员企业真正做到了联合采购、物流整合、支付系统整合、管理和营销模式趋同甚至统一，为什么不再进一步，组成真正意义上的一家更大规模的药店连锁企业？这里的难点，无非就是资金、人才和股权上的整合。如果各家企业领导人不再固守“我是老板”的观念，整合各家企业组建一个全国性的连锁企业，应当是可行、而且可喜的一件事。同样，武汉天元也可以考虑这个发展方向。一句话，这个方向符合产业发展的客观规律，既然会员企业领导人已经率先迈出了{dy}步，第二步也同样可以迈出，关键在于，心胸有多大。
另一种发展模式，可能和国外的中小零售企业联盟类似，从最初的几个企业联盟，到更多的企业加入联盟，从而形成更大的联盟，但是由于会员企业的数量过多，基本上不可能形成紧密的协作，只能是依靠合约形成的自律、共享、交流、个别产品和事件上的联合。而当前出现的“联盟的联盟”，则是一个过渡性的产物。试想一下，如果联盟之上再形成联盟，这和过时的一级级批发有本质的区别吗？而且，每一个联盟本身就不是一个拥有百分百自主决策权的企业，而是受托于并且受制于会员企业的机构，它们之间的再联合，基本上起不到真正的联盟作用。这种“联盟的联盟”，或许将来会是发生聚变，两个或更多的联盟整合成一个大联盟，原来的会员成为新联盟的会员。这种新的联盟，也只能是一种会员企业数量众多、协作松散的机构，其联合的紧密程度比当今的行业协会高不到哪里去。
上述两个演变方向，显然是两个极端的发展方向，其实这并不令人感到意外，原因在于，未来的药店连锁行业，“规模化发展促进行业更集中、少数大企业之间形成一个松散的联合、绝大多数小企业之间形成另一个松散的联合”，是基本的发展趋势，行业整合必然进行，企业数量必然要大大缩减，这种“三五个企业一联盟、全国有数十家联盟”的现象不可能长期延续。这不是逻辑上的推理，而是各行各业发展的普遍规律，药品零售连锁行业也逃脱不了这一铁律。没有例外！
