其实，当我在中联重科学习他们的企业文化及发展历程时，我的心情却是复杂的，因为我并不觉得中联“核聚变”的成功是多么地让我感到自豪，我倒觉得中联重科未来国际化的路途将更加的艰难！

　　我本不想写这篇日志，因为我现在已经不是“中联人”了，但是今天在报纸上看到一篇报道“海螺——低成本的疯狂水泥帝国”后，让我重新想写写自己当时的感想，至于其合理与否，只等将来回忆时再来修正，在这里仅供各位参考。

　　中联重科“核聚变”的发展模式与海螺的扩张相似，增长速度也是十分惊人的。2006—2008年，中联重科年销售额在短短两年时间就完成了由70多亿到200多亿的增长，而伴随这一增长的是中联一系列的并购行动，2008年达到了兼并的顶峰，当年的负债也一度达到了60%多，这让我有些不安。水泥帝国——海螺也是在短短几年，通过T形战略一举成为亚洲{dy}，世界第三，塑造成“成本为王”的水泥帝国。虽然两个企业所处的行业不同，但是有些道理应该是相通的。

　　中联重科发展的“产业思维”固然十分重要。通过一些列的并购，打通机械制造全产业链，大幅降低生产成本，这也是中国企业发展的一贯做法，但我觉得中联重科要真正的国际化，光靠这种“产业思维”是永远不够的！比如现在中联重科的品牌价值只有40多个亿就是一个很有力的证据。

　　何为“产业思维”？就是为了降低产品生产成本，通过重组、并购等手段打通上下游产业链。对于中国的企业来说，特别是国有企业，这种发展模式是行业资源整合的有力手段。但是往往在资源整合的过程中都会或多或少的加入“老子带儿子，老子说的算”的色彩。“老子”就是国资委，“儿子”就是国有企业，当“老子”发现机械行业要资源整合时，就会跟本行业的“儿子”讲，为了咱们的家，你们同心协力，强强联合，不要再分家了，一起生活多好啊。于是，儿子只能听老子的，大儿子带小儿子，组成一个大家庭。这就是中国国企“产业化思维”。

　　我想，中联也不例外，中联“核聚变”的模式终究也逃离不了“老子带儿子，老子说得算”的阴影。正因为这样，中联近几年的快速发展就不足为奇了，怪不得老外不敢相信中联发展的速度，因为他们都是用“资本市场思维”想问题，根本没有考虑到中国“老子”的厉害性。在中国的“老子”庇护下，儿子们都成长的很快。不信，你去看看中国世界五xxxx的发展史吧。

　　但是，“老子”在家里还可以庇护“儿子”，出了门就不行了。中国的企业最终还是要国际化，走向世界，所以，国有企业“产业化思维”的问题便接踵而来。

　　在这里我就只谈谈中联重科将会遇到的问题吧。中联重科现在已经基本完成了“科技产业化”。但是，这还只是完成了一个简单的集合，这种集合在一定时期内会产生一定的协同效应，现在又正好赶上了政策的“顺风车”，使这种协同效应更加的明显。随着国内机械行业的竞争不断加剧，国内市场的需求日益饱和，中联重科最终必须走向世界，扩展全球市场。在国内，“老子”还可以宏观调控，但在国外，就由不得“老子”了，一切按市场规则来。由于现在中联重科机械生产的一些重要零部件都需要进口，一些核心技术还掌握在老外的手上，这些最终将真正阻碍中联重科的发展。而且，这个难度将远远大于中联重科近几年的并购、重组。如果说中联重科打通全产业链需要的是资金与政策的话，那么中联重科国际化发展则是需要科技与资本。而后者才是真正的挑战。（在这里就不说了）