Sourcing的定义

   In general, sourcing = procurement, a little bigger than purchasing, in many cases it's not only a "buy" action, you need to care about the price dynamics, quality, etc. And sometimes you need to work with your supplier, even supplier's supplier, in R&D, quality control, etc. In early version of scor, "source" is "buy", outsourcing is something else. Each of the 4 processes can be outsourced. All of the 4 processes still exist. You just do not have to do it yourself.

Sourcing的词根是Source，即根源。所以简单地理解，Sourcing是找到根源，即找到合适的供应商。在新产品开发中，Product Sourcing就是为新产品找供应商。如果想把产品生产转移到低成本国家，就叫全球采购（Global Sourcing），或低成本国家采购（Low Cost Country/Region Sourcing）。

sourcing是RFQ（Request for quoting）为触发，从发现接近潜在供应商，按照公司的工作流程、方法，对潜在供应商的生产、品保、设计、物流服务、价格、原料供应，甚至员工福利各方面考察，直到达成所有条款，简称供应商开发。开发完毕后将相关的条款转移到buyer也就是采购员这里，他们根据谈好的条款负责发定单，跟货，入库，付款等流程。

Sourcing与Buyer，Purchasing和Procurement的区别

定义上的区别

与采购有关的词有：Buyer，Purchasing，Procurement和Sourcing。我把它们分别译为：买；采购；获取（或资源获取）；寻源与货源组织。从他们出现的顺序上也可以看出它们虽然最终都完成了采购的业务，但含义和执行工程是不同的：

1．Buyer只是简单的买，完成了“买”的动作和买入了某样物资或服务，侧重于下单，并跟踪订单；

2．Purchasing则有采购的意思，即先要采，然后再买进；

3．Procurement是实现了资源获取，有整合与更好的获得资源的意思；

4．Sourcing一般是制造型企业用的，要求有很强的理工知识和商业感觉，是要去在全球范围内找到{zh0}的资源、然后将找到的货源和资源组合在一起来更好地加以利用，侧重于物料和供应商的开发，开发完成后交给buyer下单跟踪。它们的演变是随着采购业务不断发展的需求而出现和扩展而来的。

职能上的区别和具体分工

Sourcing与Purchasing

翻译成中文， Sourcing，Purchasing和buyer都是采购的意思，但实际上他们的职能是大不相同。

Sourcing是根据客户的需求，寻找，发现，评估，审核，发展合格的供应商，有的叫procurement，意思是发现采购。一般对应中文是供应商开发或发展多。同时也包括新BOM（Bill of Material）报价和谈价的工作。侧重于技术层面，是去寻找和确定符合资质的新供应商或新产品的供应商。偏重于对整体项目的分析。比如你需要采购产品A，你要对A 进行风险分析，比如这个项目是否适合中国的市场，他的技术参数是否是大部分供应商能达到；近期的原油价格会不会涨价，造成运费增加，或者塑料涨价格，你做这个项目有多少saving ；如果有些状况你开始就预料到的并不利于这样项目，你有权将项目停掉，以免浪费人力物力，Sourcing 的这个工作和职位,对潜在风险的预测是有比较高的要求，同时他还可能负责初期的供应商寻找和筛选。

Purchasing是根据sourcing的合格供应商名录，结合生产和销售需求，在合适的时间采购合适的数量的产品。对应中文叫采购的多。是sourcing engineer分析了整个项目风险后决定开始做这个项目后，Purchaser 是项目的执行者，就是去像供应商进行谈价格比价格，确定具体供应商，跟单确认交货期，和工厂协调，邮寄样品，Purchaser 是事物的具体执行者， 你拿到的这些Potential suppliers list 时，供应商的情况要及时和Sourcing engineer 交流。他比较xx，基本上凭借他的经验是一眼可以看出在这个行业中哪些供应商很有能力，哪些不太好。所以说，Sourcing 是比较高级的，他把握了一个项目的整体方向；Purchase 是在正确方向的情况下做一个项目的实施者，主要执行具体的日常采购任务。相对于Sourcing，Purchasing更侧重于订单处理（PO Transaction），即询价、下订单、跟踪订单、催单、收货、付款等。现在因为大量的使用ERP等IT资源，许多大公司的从事 Purchasing的buyer同时也是Planner，即计划人员同时也是采购人员，他们会根据系统的相应信息来发行订单。有一些日资企业因为分工相当细，Planner不会发行订单与供应商联系，还是由BUYER在做订单工作。

相对而言，Sourcing的过程可能很短，也可能很长，但确是“一次性行为”，一旦选定合适的供应商并把他们带上正规，Sourcing的任务就基本完成。当然Sourcing的过程可能很长。然后是Purchasing去执行日常订单管理。当然如果Sourcing选定的供应商有表现问题，例如质量、交货、价格等，那么Sourcing有可能再度涉入，寻找新的供应商。当然这种区分有点理论化。在很多公司，Sourcing和Purchasing是由同一组人员完成。但对于建制xx的大公司，总体趋势是把Sourcing从Purchasing分离出来。

从上面的分工不难看出，Sourcing相对更战略一些，有可持续性，需长期规划；而Purchasing更侧重于日常工作。可以是单独一次商务购买行为。在实际工作中，Sourcing与产品部、工程技术人员等交流较多，而Purchasing则主要是支持生产部、客户服务部（例如备件、配件）。Sourcing team一般由Sourcing Manager加采购/供应商工程师构成；而Purchasing则由Purchasing Manager加采购员、催货员、检验员等组成。

就现阶段的大趋势来看，采购部门的职能逐渐从Purchasing向Sourcing过渡，就是采购的作用和在公司的地位不断提升的过程。采购部门也从原来的订单处理更多参与到战略决策过程，例如决定公司自己制造还是采购（Make or Buy）、选择合适的战略性合作供应商、很大程度上决定产品的最终价格（因为采购部分占的分量越来越大）。

当然，对个人而言，如果想向Sourcing方面发展的话，Purchasing的功底还是很有好处。因为那些日常工作也挺能锻炼人的基本功。

采购工作最核心的权力有三个：supplier selection（供应商样品认证）, allocation（采购量分配）和cost down（成本降低）。看一个采购的重要性和工作含金量，我们就看他可以控制住三个权力中的哪些部分。Sourcing肯定可以掌握supplier selection，负责供应商出样，完成样品认证，在系统中建立合格供应商的代码。

Sourcing与buyer

Buyer 就是买手、代理之类的，一般更贴近Purchasing，但服装业，或xx品行业的sourcing叫buyer或merchandiser的多，但对应中文是买手，而不单是采购。

sourcing 偏重于搜索，选择不同的供应商，同时他的采购所涉及的产品范围也比较广,这种工作在贸易公司比较多；而purchasing侧重于购买，和供应连管理有更大关系，这种工作应该是实业公司的职位；buyer是简单的买手，可能负责的事情没有那么多。

sourcing 与buyer 的区别

sourcing工作职责：

　　(1)供应商开发(或者参与产品开发，具备专业能力）

　　(2)核定采购订单分配比率

　　(3)主导新供货商的评鉴

　　(4)主导合格供货商绩效评估与管理

　　(5)竞标、议价、合约签订与管理

　　(6)采购单价/标准单价建立与维护

　　   厂商报价单(包括单价、材料Lead Time、最小订购量、单位包装)之制订与发行

　　   单价记录单(Cost Pattern)之发行与归档

　　(7)采购单价及付款条件变动时之系统及时维护

　　(8)异常付款确认与会签

　　(9)协助工厂必要之材料(或材损)状况处理

　　(10)总公司采购开发员协助开立L/C作业

　　(11)e-Supply 导入之前期作业, 并依循供货商管理办法

Buyer工作职责:

　　(1)P/R作业：材料请购书制作

　　(2)P/O作业：采购订单制作、发行、归档

　　(3)材料交期确认、控制与跟催

　　(4)参与新供货商评鉴及合格供货商绩效评估及回馈供货商日常现。

　　(5)材料入库、退库处理

　　(6)MDR跟踪与归档。

　　(7)月结对帐、Invoice传递及付款申请单

　　(8)材损过高时之供货商扣款

　　(9)执行与导入e-Supply, 并依循供货商管理办法

不同行业的不同定位

在大多数体制不xx的公司里，Sourcing和Purchasing是由同一组人员完成。但对于建制xx的大公司，或者是将Sourcing从Purchasing分离出来、成为两个独立的部门，或者是并在一起、成为Commodity经理的统筹管理范围。一般这两个职能不会并在同一部门。如果是规模很大的公司或一个公司很高层的级别上。应该并在一起,成为Commodity经理的统筹管理范围。但如果是不太大的公司或级别不高的地方，一般也没有Commodity经理，Sourcing会被放到技术部门去。

不同公司，对这些职位的定义可能不同。有的公司Commodity Manager可能负责的是一类产品的采购战略，例如大的供应商选择方向，签订合同，供应商总体绩效等。Purchasing Manager负责日常订单有关的任务，管理Buyer或Procurement Agent。还有一个Materials Manager，该职位的职责从字眼上看更广泛，负责与材料有关的所有任务，例如规划（要买多少，什么时候买）、采购（围绕订单）、库存管理、仓储、物流等。

公司小了，Commodity Manager、Purchasing Manager、Materials Manager很可能就是一个人。在有些公司、行业，这些职位之间的界限有时挺模糊。有些公司，sourcing不能掌握allocation（采购量分配）和cost down（成本降低），这个时候，sourcing的地位就非常尴尬，工作很不好展开，{zh1}很容易变成他们就是到处求人打样，而供应商爱理不理，因为打样要耗费供应商成本，但是后来有不有订单下来，成交价格是多少，sourcing又不能控制，这时，做purchasing的buyer就非常关键，实际作用就大于sourcing。

如果三个权力都集中在sourcing那里，buyer就等于被架空、无事可做，sourcing工作的好坏将会很大程度上影响采购部门的绩效。可是，很多公司并没有把这三项权力集中到采购部，而是被公司更高层的领导所控制。这时，采购部的重要性就大大削弱，甚至退居次席，在选择供应商和谈价格时，都是走过场，停留在表面。至于企业是否以{zh0}的价格买到物料，采购部根本就回答不了。我看过一些大公司的采购记录，他们虽然采用{zxj}的系统和管理手段，但是他们的采购价格并不好，有些时候非常糟糕，原因就是采购和供应管理中，形式大于实质，采购部没有被赋予足够的权力，没有得到足够的支持，开展工作中有太多的掣肘。

purchasing每个公司可能不一样。sourcing的关键是你是否有决定使用哪个供应商的权利。有些公司的架构是这样：

1.regional purchasing manager-他们制定相应产品的regional strategy, 决定使用那些供应商

2.plant purchasing manager-他们协调SCM（Supply Chain Management）和regional purchasing manager 的关系，同时负责小料的采购

regional purchasing manager的职责：

1. Spending analysis

2. Regular price negotiation

3. Regional strategy setup

4. Saving project initiate

5. Price development control

6. Coordinate global-regional strategy

所以说实权在regional purchasing，实际上就是我们说的sourcing。最基本的一条规则是：谈价格、决定供应商的人{jd1}不能下单，下单的人{jd1}不能谈价格。避免道德风险。

金融风暴对Sourcing的影响

应对经济危机从采购开始

发端于美国的经济危机终于开始对中国产生触目惊心的影响，珠三角7万企业四分之一倒闭，800万农民工下岗，国内消费紧缩。说影响三年已经算乐观的。对企业来说，除人民币升值直接导致出口利润下降外，还有劳动合同法导致劳动力密集型企业劳动力成本上升40-50%。不断走高的成本像绳索一样勒的企业喘不过气来。但是有一个环节是企业在高速发展中被忽略的蓝海，这就是采购管理。在管理好采购成本之前就认输倒闭的企业是令人遗憾的。

从下面企业价值链看，中国制造业{wy}可以挖潜的地方就在采购环节。

研发

我国相比同样以劳动密集型企业起家台湾当年的产业升级，缺乏政府引导下的大手笔投入。企业各自为战，无论在研发环境上，尤其是人才环境上，还是设备和技术手段上与国外的差距巨大。

现代高科技产业上的发明，投入往往十分巨大，像IBM每年的研发投入是50多亿美元；而且风险非常高，一般在最前沿技术上的研发投入，100个立项大约只有5个能够取得可以申请专利的技术；在10个申请专利的技术中，大约只有1-2个具有商业价值。也就是说，在100个研发项目中，{zh1}只有一、二个项目，对企业的投入有了回报，对整体的经济发展作了贡献。如果只看这个{zh1}具有商业价值的技术研发项目，它有专利的保护，可以拥有全世界的市场，如果其他国家的企业要用这项新技术必须付专利费，这项技术研发投资的回报率会相当高。但如果把那99项失败也算是取得这一项成功的必要成本，那么，在最前沿技术研发的xxxx率并不高。许多实证研究发现，拥有核心技术、领导世界技术新潮流的全世界500强企业的xxxx率实际上是很低的，甚至经常是亏本的。

在上个世纪50年代，我们建了汽车产业、重机、重化产业，但是我们建立了以后就停留在那个技术水平，10年以后就变成了古董。为什么？我们付不起和发达国家同样的研发成本。所以，现在号召的产业升级并不会由于低级产业的倒闭而自动升级到高级产业。企业还是面临被危机淘汰的危险。

生产

在我国，生产方面的挖潜已经没有太多空间。中国企业的劳动力优势已经荡然无存。在整条产业链里面，劳动成本只占不到2.5%，节省成本需要通过产业链的高效整合，中国的企业只要还想利用廉价劳动力，配合技术的升级或者品牌的界定，想走出国门的都很困难。比如说TCL和明基，TCL收购了阿尔卡特、汤姆森，明基收购了西门子移动，想利用廉价劳动力生产配合国外的品牌技术走出去，{zh1}结果是轰然垮台。为什么？还是因为我国企业仍然在制造业的成本上面下工夫，而制造业的劳动成本只占产业链条的2.5%。劳动力低成本优势不再明显，生产管理基本到位。挖潜余地基本没有。

营销

国外销售随着人民币的升值，风光不再。国内市场，由于消费不足，市场有限。国内品牌建立的成本也随着媒体涨价和诚信度下降，越来越困难。在经济危机的情况下让企业投入更多的营销费用已经不太现实。何况在这种状况下，消费紧缩，投入的营销费用一定比以往的收获要差。譬如广告，在同样的广告投入下，目前的消费者消费意愿就会低于以往。

被企业忽视的蓝海——采购：

20世纪的90年代，在西方，采购作为一种值得高层管理人员注意的新兴商业领域而出现。

原材料及服务的外部采购通常占到一个企业的大部分成本，但令人吃惊的是引起CEO对采购的xx竟然用了如此长的时间。毕竟，早在1982年彼得·德鲁克就已指出了这一机遇：“商业中获益于独立性的{zd0}的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势{zd0}的未开发领域——没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视。”

21世纪的今天，采购在中国仍然被忽视。

采购的价值地位

采购成本占企业总成本的比例大体为30%-90%，平均水平在60%以上。材料价格每降低2%，净资产回报率通常可增加15%。

采购的供应地位

良好的采购管理能缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场的应变力。

采购的质量地位

供应商上游质量控制的好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货的检验。经验表明如果一个企业将1/4或1/3的质量管理精力花在供应商质量管理上，那么企业自身的质量起码可以提高50%以上。

采购在企业战略上的作用

与供应上建立伙伴关系，在自己不用直接投资的前提下，充分利用供应商的能力为自己开发生产专用产品，既节约资金、降低风险，又以最快的速度形成生产能力。

如果企业还没有倒闭，还要在经济危机中顺利过冬，请回头xx一下采购管理。这也许是企业走出困境的{wy}途径。因为上游还活着，就有重生的希望。采购管理新技术中，战略采购和操作采购的概念，以及利用信息不对称解决价格和质量欺诈的方法都是行之有效的方法。采购管理的变革一定会遇到很多抵触，这是考验魄力的时候，要么生存，要么灭亡。一点点犹豫就会死的不明不白

如何获取、应用、留住和培育Sourcing人才

一、企业获取、应用、留住和培育专业人才的操作难点

从专业人才角度来看：

1，专业人才供不应求，尤其是具有丰富经验、高素质的高技能专业人才。《2005中国人才报告》预计，到2010年我国专业技术人才供应总量为4000万人，而需求总量为6000万人。此项数据显示，专业技术人才仍将出现供不应求的局面。  

2、专业人才很容易跳槽到竞争对手企业，以及他们强烈的个性及对权势的漠视。因此，专业人才往往具有较高的流动性。

3、具有较高的创造性和自主性。因此，企业在日常管理中往往对于专业人员工作过程、工作结果难以监测和有效评定，从而使得对专业技术人员的管理往往较其他类型员工的管理具有更大的难度。

4、专业人才xx学习、发展机会和工作环境

从企业角度来看

1、很多企业忽视了对行业人才的培育，大多数企业自身很难在较短的时间内培育出优秀的专业人才

2、大多数企业缺乏专业人才库

3、大多数企业并没有为专业人才设计专门的培育机制、激励机制、工作环节。

二、企业如何获取、应用、留住和培育专业人才

从获取的角度来看，企业可分三步进行操作

{dy}步、明确需求和条件

1、企业应从阶段性（1－3年）考虑公司发展目标，需要哪些专业人才，对各类专业人才有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出必要条件和参考条件。

2、在获取专业人才之前，企业应考虑是否具备能充分发挥专业人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。

3、收集专业人才的薪酬行情。

第二步、收集专业人才信息

1、有意识的参加行业内的社会活动，以结识各界专业人才，通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取专业人才信息

2、如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司，或委托代理招聘

3、在专业人才网站、专业论坛和专业刊物等上，发布招聘广告

第三步、甄别评估

1、企业如果有较为科学、规范的人才评估体系，可自行进行评估

2、企业如果没有科学、规范的人才评估体系，可请第三方进行调查和评估。

从应用的角度来看，企业可分三步进行操作

{dy}步：从专业人才的任务目标，分析其内外环境条件

1、外部环境条件。通过外部环境条件分析，能较为客观的评估出专业人才完成任务目标的难度和可能性。由于外部条件难以控制，因此，企业要保持合理的期望值，不要期望太高。

2、内部环境条件。由于内部条件控制性较强，因此，通过内部环境条件分析，能合理安排公司的资源，为专业人才创造一个良好的内部环境。

3、制定入职培训计划，包括企业文化培训、制度培训、流程培训等。让专业人才尽快熟悉公司的工作环境和工作要求。

第二步：制定阶段性绩效指标，定期评估

1、由于专业人才有一个适应企业的过程，因此，企业应从阶段性角度制定考核指标，前期阶段以过程指标为主。

2、定期考核评估

第三步：阶段性xxx评估

1、通常，在试用期结束后，要进行xxx总结评估，以做出是否继续合作的决定

2、转正后，应6个月为周期对其进行xxx评估

从留住的角度来看

1、为专业人才制定短、中、长期激励方式综合运用的激励方案，包括股权激励，长期福利计划等

2、为专业人员建立短、中、长培训计划

3、加强人才信息保密工作

4、在物质激励的同时更加注重精神激励

5、建立公正的评价体系

6、规划其职业生涯

7、优化工作环境

8、建立良好的工作氛围

9、及时把握专业人才薪酬行情

从培育的角度来看

1、与专业人才教育和培训机构建立长期合作关系

2、为专业人员建立短、中、长培训计划

3、建立专业知识库

4、建立专业人才库