苏宁电器(002024)今日披露，2010年2月8日，公司与香港Citicall Retail Management Limited完成了业务及资产转让交割，正式承接CRM品牌及其在香港地区的连锁网络及业务，全面开展在香港地区的家用电器及消费类电子的销售及服务业务。

苏宁电器此前宣布将通过在香港设立的全资子公司收购CRM的业务及资产时就曾表示，交易在2010年3月之前完成。苏宁电器为CRM品牌、网络及业务支付对价3500万港元，支付购买存货、固定资产等的价款不超过1.8亿港元，合计不超过2.15亿港元。

资料显示，CRM创立于1976年，2000年在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄影器材、电子产品、通讯、电脑和影音等产品的零售和代理业务；目前拥有22家连锁门店，遍及旺角、尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈及各主要社区型商圈，2008年主营业务收入约13亿元。

商业价值：苏宁电器的扩张

从外部环境看，苏宁电器的增长机遇既与竞争对手有关，也与市场环境有关。与其他连锁销售企业规模与利润率成反比的悖论不同，苏宁电器店面扩张与利润率同步增长，这是该公司的可贵之处。
xx有效益的扩张方式是苏宁电器的增长之道。

从2008年下半年至2009年，苏宁电器超越国美成为中国家电连锁的xxx。

从外部环境看，苏宁电器的增长机遇既与竞争对手有关，也与市场环境有关。国美电器掌舵者黄光裕落马后，继续者陈晓对国美电器实施关店、缩编、整合；在市场层面，中国政府于2008年次贷危机后实施房地产刺激计划直接带动家电需求量提升，再加之家电下乡带动市场需求，这都为苏宁电器的扩张迎来了黄金机会。

与其他连锁销售企业规模与利润率成反比的悖论不同，苏宁电器店面扩张与利润率同步增长，这是该公司的可贵之处。那么苏宁电器有哪些增长秘诀？实现商业价值提升的核心基因又是什么？

苏宁电器及其店面扩张

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的{lx1}者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年9 月，苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值455.38亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业{dy}位。

2008年前，国美电器是中国家电零售领域的xxx，国美电器合并了永乐、大中、三联，并陆续收购易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方以及陕西手机连锁企业蜂星等，将零售店面渗透到全国各地。苏宁电器则是店面数量的跟随者。不过，自从2008年黄光裕事件后，国美放弃“快速扩张追求规模”，开始闭店并向店面要效益。

2008年后，苏宁电器加快了开店步伐。当年有超过200家新店开业，并提出在全国组建150家C+旗舰店集群、京沪两地的3年“百店”计划以及到 2009年末总店面数量达到千家的目标。2009年12月，苏宁电器全国开店78家，其中新开店41家，重装店37家，创造了苏宁电器年终开店数量新纪录。此时，国美营业总面积为290万平方米，平均单店营业面积为3700平方米；苏宁营业总面积380万平米，平均单店营业面积为4300平方米。 2009年苏宁电器总店数加速的同时，前三季度利润同比增长8%，国美电器则下降6%。

店面数量与利润率同步增长

通常情况下，新店面从开始设立后存在盈利滞后期(即店面投入期)，这与装修、前期固定投资、顾客初期购买率低等原因有关。国美电器的营销高管曾表示，从新店面开业到店面实现盈利至少需要3个月时间。

但这对于苏宁电器不是问题，几乎每个新店开张后就会实现盈利。苏宁电器从2004年-2007年，从最初的84家扩张至632家，店面快速扩张的同时，利润一直实现同步增长。

苏宁电器总裁孙为民称，苏宁电器早在5年前就制定了长期战略，并且投入数亿元建立信息系统，优化供应链，提升物流体系的效率。在这些基础投资完成后，每个新店从开始规划之时，就纳入整体信息系统。新店一开业就步入正常运营体系，这样就保障新店开业就有了盈利的可能性。并且，苏宁电器在人力资源、物流体系等进行的大量投资，也使苏宁电器盈利能力的提高得到保障，从而使新店开始运营时，就具备了良好的盈利基础。

在苏宁高层看来，新店面即刻开店即刻盈利还与苏宁电器新店设立的宗旨有关。“在早几年，我们无法在门店数量上与对手展开全面竞争，就选择提升单店平均盈利水平。”苏宁电器董事长张近东说。于是苏宁采取了“旗舰店战略”拉动整体业绩，将旗舰店设立在核心商圈。2008年财报显示，5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10%-20%，利润却占苏宁总体利润的40%-50%。

与此同时，新店面通过精心地产品规划，以提高店效和初始盈利能力。通常情况下，苏宁电器门店中5%左右的产品占据40%-50%的销售额，15%- 20%以上的商品占有90%以上的销售额，有效商业面积的利用不够充分，不能吸引购买者到其他有潜力的区域消费。因此从2008年开始，苏宁电器新店开业后，不但对电视、空调类产品安排了充裕的空间，并配有专门的体验区，集中优惠促销，同时还兼顾消费者对产品多样化的需求，将通信、时尚家电、产品服务等功能区引入新店面，每个店面尽量做到品类齐全。此外，卖场体验厅的布局也更宽广、更人性化，以提高消费者的购买欲望。

租金价格通常是影响店面销售利润的另一重要因素。为了规避房地产租金价格上涨带来的成本上升，2009年苏宁电器实施自建店面策略，以提高新店盈利能力。苏宁电器瞄准新地产项目，新建项目往往会以低价吸引苏宁电器入驻，为配套设施建设和提升服务能力提供基础和便利条件。这样既让苏宁电器实现了低成本开店，同时随着商圈的发展，新门店也提升商圈附加值，带动了苏宁电器的资产价值。苏宁电器在有消费潜力的新兴商圈设立旗舰店，将“品牌、价格、服务”一步到位，提供了优质的家电商品与便利的购物环境，并通过B2B、B2C等创新手段{zd0}程度地满足顾客需求，降低采购和销售成本。此外，旗舰店除了充分提高收益外，还提升了品牌形象。

支撑利润增长的营销模式

苏宁电器除了保障新店面开业即实现盈利外，还通过与供应商合作提高盈利能力。

2004年-2009年，苏宁与IBM建立战略合作伙伴关系，花费3亿元优化管理和IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程(集成商业智能、决策支持、供应链、电子商务、集团型ERP、CRM、OA)，建立了基于多维控制的信息平台。建立“E连锁”，旨在与供应商和市场信息对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。

例如，三星与苏宁电器的B2B对接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”提升销售额和市场竞争力。此外，苏宁还与海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系。供应商可以进入苏宁的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地xx库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

事实上，为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此外，苏宁提出在 3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，兴建大型物流基地，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。2009年12月，苏宁电器已经节省了3000多万元，库存周转率大大提高，资金占用率显著下降，苏宁电器整体运营效率继续提升。

苏宁电器增长之道

苏宁电器是国内少有瞄准长远价值增长的公司。早在国美电器与大中电器等国内家电连锁销售商的价格混战期，苏宁电器就xx有效益的扩张方式，在有限的店面数量扩张中，以更低的投入取得更高的价值产出；并最早采取IBM流程优化方案，在变化的市场环境中遵循了xx价值、抓住机遇和快速行动的逻辑法则，实现战略性的降低成本，提高现金流和运营灵活性；这也使其在对手遇到困难和有利的市场时机时，能在较短时间内做出快速的扩张行动。

价值对于苏宁电器的掌舵者来说，意味着以短期的投入获得长期稳健的增长。在实现价值层面，苏宁电器投入的管理信息系统减少了重复性的工作流程，实现了资源的合理配置，以及集中采购。苏宁电器在国内集中建立物流中心，通过苏宁电器采购网站实现统一投资，降低重复劳动，与价值链上游协同对接，实现共赢，这是苏宁电器提高盈利能力的必然。在局部价值层面，苏宁电器扩张的背后是始终致力xx店面单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长三个关于效益的核心数据的研究和提高。例如，苏宁电器特别在2009年初房地产价格快速上涨的前期，瞄准以京、津、沪为核心的三地，用旗舰店模式扩张发展，并通过低廉成本入驻新商圈，这使得苏宁电器销售量与品牌美誉度同步增长，成为提高盈利能力的关键。

当然，苏宁电器发展的核心得益于其精心部署的信息系统。这种由庞大流程系统后台支撑的简化终端，实现了采购、财务、客服体系规模发展与专业管理相结合，建立了统一集中化的总部运营平台；而对于销售、配送、安装和维修等具体经营和服务工作，苏宁电器采取了集中管控与属地经营的方式，实现了本土化客户导向。值得一提的是，苏宁电器在实现价值时，注重人力资源发挥的作用，以统一价值与个人利益相结合的原则，通过福利、薪酬、晋升和期权等手段实现员工差异化激励，使员工与苏宁电器共同发展。管理信息系统也使苏宁电器的管理层在扩张中更加明确地传达战略，保障了不确定环境下的战略可实施性。同时对于相关联的合作伙伴，苏宁电器也从银行支付、物流规划、商业设计等领域充分合作。因此从长期看，苏宁经营模式的变革将奠定其在未来仍保持较快速度的增长。(商业价值)

苏宁电器：深沉稳健下的锋芒

学中文出身的张近东，身上总有一股挥不去的文人气息，一如这位领导，苏宁给人的印象相较这个行业更偏内敛、有时甚至有些深沉，做事稳健，从不乖张，但这背后又有南方商人特有的精明。

2010年的岁末年初，内敛深沉了近20年的苏宁和张近东小试锋芒了一把。

2009年12月30日，苏宁电器正式对外宣布3500万港元收购香港镭射电器；2010年1月24日，苏宁签约新一任代言人；仅{yt}之隔的1月 25日，苏宁总部再次传来消息，2月1日将上线公司B2C网上购物平台“苏宁易购”；2月6日，苏宁北京xx精品店SUNING ELITE将在富力广场开业，一连串的活动，让见惯了大大小小发布会的新闻媒体都有些瞪大眼睛。

以往的苏宁，坚持着自己的内生式经营模式，在竞争对手跑马圈地，忙扩张忙收购的时候，苏宁仍然埋头经营着自己的单店效益，门店数量没有对手多，覆盖城市没有对手广。一直以来，苏宁似乎是活在国美的阴影里，在国美的一惯强势下，艰难的挺着腰板顶着压力一步一为营，却隐忍不发。张近东则更像是马拉松赛场上那位跟跑者，保持着与{dy}的差距，却不至于落下太远，保存实力伺机反击。

所有人都认为2009年是苏宁反击的{zj0}时机，当传媒对家电连锁的介绍从“国美、苏宁”变为“苏宁、国美”时，张近东和苏宁并没有趁人之危。张近东说，2009年是苏宁开店数量最少的一年。资料显示，2006年末，苏宁在全国的门店数量为351家；2007年苏宁新开门店281家，门店总数达到 632家；2008年末这个数字增长为812家，全年新开门店180家；而据苏宁方面的初步统计，2009年末，苏宁门店总数将在950家左右，以这个数字计算，苏宁全年新开门店仅为130家，远远低于之前的几年。

这一年，苏宁在忙什么？

还记得年初某次发布会时，因为张近东的一句口误透露了苏宁进军香港的计划，让苏宁品牌营销部好一阵忙乎，急着到处发软文想把媒体的注意力从香港拉回来，此后一年再无苏宁关于香港的一星半点消息，直到2009年的{zh1}{yt}，张近东扔出一磅xx，收购香港镭射公司的品牌、业务和网络价值3500万港元，另备1.8亿港元将镭射公司的存货、固定资产等相关资产和权益一并拿下。

这是苏宁继收购日本LAOX后第二次扩张，这两次收购用张近东的话说，不关乎面子问题或国际品牌的样子，经营效益始终是苏宁xx的指标。

经营效益，这个长期在苏宁能听到的词，还将继续在未来很长一段时间里听到，从过去苏宁屡次强调的ERP系统建立到如何真正运用提高效率，张近东一如既往的强调信息化，信息化的完成才能更有效地提高效益。

新年伊始，苏宁一如既往走着内生式的经营模式，打出网络购物的牌，签约代言人，上马精品店，开始xx更细分的消费市场。

有身边的朋友在苏宁曾经的网上商城下订单买过一款手机，价格实惠，售后保障，此后便成为苏宁网上商城的拥趸，从笔者口中得知苏宁易购将上线的消息，执意回家要上去看看，“价格肯定便宜，而且有保证”成为吸引她的理由。

相比百思买北京赛特商城地下二层400平方米的xx店，苏宁打造的SUNING ELITE平均面积在1500平米——2500平米之间，并预计未来三年在北京、上海、广州、深圳等国内一线市场开设100家SUNING ELITE精品店。张近东说，苏宁要做的不是百思买，是沃尔玛。

张近东更放言，2010年，苏宁开出3000家店也不是没可能，此话一出又赶忙解释，苏宁并非要走扩张路线。

稳健，还是悬在张近东头上的一把剑，从张近东的整体思维上说，苏宁还是那个苏宁，可从某种意义上看，苏宁又不xx是原来那个苏宁了。