跃进制造业


在投资人眼里，2007年以前的东易日盛装饰正是标准的投资好标的：定位xx、中xx市场，盈利能力强，轻资产，现金流良好。

      然而，董事长陈辉偏偏在那一年自掏2个亿，投资建设了意德法家具木作生产基地，生产门、橱柜、碗橱、衣柜、木护墙等木质制品，而这些xx可以通过OEM进行采购。

      涉足不熟悉的制造业，无疑，东易日盛要考虑到如下这些潜在的风险：缺少制造业经验，管理负荷可能超载，用益生康健总裁王冬的话说，“多个食堂都能捅出一堆事来”；企业文化融合的困难，家装设计强调个性，而工厂制造更重执行；财务风险增大，2个亿的投资，xx是东易日盛的自有资金，公司现金流收紧；市场前景不明，木作工厂有保证的订单数只有1.2亿，而预计达到2个亿才能实现盈亏平衡……

      能确定的是，东易日盛的财务报表上，将出现两组数据的变化：沉淀了2个亿的固定资产，资产回报率会下降；木作生产基地的利润率高不过之前的装饰业务，利润率也会下降。

      陈辉说，建设一个高品质的木作基地是他多年的愿望。那么，这个愿望是否影响了他理性的商业判断？

      资本齐反对

      自2007年木作基地投资建设，每周一三五，陈辉都会到北京南郊的工厂办公，“工厂耗去了60%的精力”，而他是一家年收入超过10亿的装饰集团的董事长。

      坐镇工厂，除了可以起到协调作用，提高工厂建设和调试的效率之外，对工厂的热情可能缘自陈辉的某种技术偏好。建筑专业出身的他，对于大大小小几十台机器、设备如数家珍：产地、生产商、功能、运作原理以及同行业设备的状况。一块门板，他能从材质、纹理、平整度、油漆、装饰部件等各方面逐一点评。他也一点不谦虚，“从事家装行业十几年，我就是技术专家。”

      木业基地的愿望始自1998年，当时京城家装业“四小龙”——东易日盛、元洲、龙发与阔达的老板聚首，认为“家装工厂化”是一种趋势——以往大量的木作产品都在施工现场完成，质量、精度很难达到高水准。后来，有几家开始“试水”自建工厂，但观望中的陈辉，并没有看到惊喜。

      某种意义上，“工厂化”折射的是中国家装业的蜕变，由“主辅料分离”转向提供“整体家居”服务，家装公司已由单纯依靠施工和材料采购盈利的游散状态，转变为提供设计、装修施工、主材与家具销售等完整解决方案的供应商，扩大利基。用业之峰装饰董事长张钧的话说，“客户一二十万的家装预算，以前只能在1/5的环节里求利润，现在覆盖的是整个项目。”在这个过程中，家装公司除了拼设计与服务，实体化的产品品质也将成为竞逐点。

      起初，陈辉想的办法是引进国外厂商进行合资，2001年起，他开始寻觅合作者。但实际运作发现，有意向的合作方都不愿意投资，陈辉的解释是“工厂思维”——他们回避不确定性，也相信{zh0}产品只能在本土生产。

      在这期间，东易日盛家装业务迅速增长，自有资金的积累亦开始变得客观。2006年，陈辉找到合作方，不过合作方式亦发生变化——由对方提供技术支持，东易日盛全资建设，并承诺提供代工服务。

      当时，东易日盛正在接触VC、PE，几乎所有投资人都反对其介入制造业。商业风险之外，资本的反对更是基于现实利益的考量，“美国制造业的市盈率一般15倍，服务业能达到二三十倍，他们担心由于木作基地，投资者会将东易日盛判定成一家准制造业公司”，陈辉解释说。甚至在公司内部，也有部分高管发出过担忧的声音。

      业内还有一种选择。张钧之前在接受采访时，就曾表示术业有专攻，可以直接寻找OEM进行贴牌生产采购。而东易日盛曾经也是这样做，仅北京分公司2007年OEM的采购额就达6000万。很明显，分工协作，专注擅长的主业，似乎更符合一家“有所为，有所不为”公司的定义。

      容不得“短板”

      然而，目前从事木作加工的主要是一些小作坊，陈辉找不到一家合适的企业来匹配东易日盛所要求的品质。“我们一直在不断促进OEM提高品质，但是他们缺少资金再投资。”由于木作方面存在软肋，东易日盛也招来不少抱怨，“比如，10块橱柜门板可能有1块色差，但是OEM烤漆不是电脑控制，做不出相同的颜色，客户的投诉半年都不能得到解决。”

      在“整体家居”时代，木作制品影响了陈辉的战略布局。

      在陈辉的构想中，“整体家居”实际上，三部分业务环环相扣：东易日盛品牌继续提供传统家装服务；意德法家具品牌则涵括两块业务，一块业务是40多家品牌代理，其中相当部分来自国外，涉及洁具、壁纸、瓷砖等；一块业务是木作制品，比如门、橱柜、碗橱、衣柜等。三者交集而生的整体解决方案是陈辉主打的产品。

      在陈辉眼里，只有整个产业链条中的设计、施工、研发、生产、销售和服务每一个环节都能xx控制，而且质素相互匹配，上端的风格设计才能落实，整个“整体家居”才能有差异化的竞争力，容不得有一块“短板”。

      基于此，有些技术偏执的陈辉几乎每一个机位都在全球采购{zxj}的设备，以至在东易日盛内部，谈及木作基地都喜欢用“{sjj}的”修饰定语。虽然，目前还无从判断，“{sjj}”的设备，是否能带来{sjj}的运营效率和效益。

      陈辉认为，判定木作基地成败的最终标准，不是项目本身的盈亏，而是为“整体家居”带来了多少竞争力的提升，但2亿的长期投资，在刻下的中国家装行业称得上是“天量”，项目营收、跨行业管理等风险控制依然重要。

      据陈辉估算，木作产品的毛利率在30%左右，项目盈亏平衡点是年销售2亿，而他的设想是：投产之后，“北京分公司采购6000万(订单)，80多家直营店与加盟商可以消化6000万(采购6000多万)，精装修事业部逮到两三个项目，估计就能实现6000万销售，外单出口争取一些，”他有把握的订单是东易日盛系统内贡献的1.2亿，在陈辉看来，即便精装和出口业务无法如愿，{dy}年无法实现盈亏平衡，那么随着东易日盛家装业务的增长，不需要太久，东易日盛就可能消化木作工厂的产能。“实在不行，就为别人做OEM。”陈辉觉得，以木作工厂的生产能力，如果做OEM，没有理由竞争不过其它人。

      生产管控方面，除了外籍的技术顾问，东易日盛在2007年并购了一家OEM，作为新工厂的班底，缩短“人机磨合”的学习时间。在陈辉看来，木作基地的运作涉及到研发、设计、生产、管理、物流及销售等众多环节，绝非一般企业的资本实力和经验所能驾驭，将为跟随者设立了一个市场进入壁垒。然而，这项商业冒险抢占的竞争优势能够维持多久，依然具有诸多不确定性，既取决竞争对手的跟进速度与学习能力，也有赖于优秀木作OEM的兴起速度。

      另据陈辉透露，东易日盛的上市辅导期即将结束，很快将向证监会递交上市申请材料，募集的资金主要将用于各地体验馆、设计馆的建设，投资代理业务以及研发。由于等待上市的公司已在200家左右，他不确定公司能够在什么时间上市，也不排除在创业板上市的可能，“听说创业板会放100家，会考虑以‘整体家居’新服务业的概念登陆创业板。”在上市前，东易日盛可能会考虑引进战略投资人，“理想目标是大型房地产商或者是国际知名的投资机构”。

      至少现在，陈辉可以不理睬财务报表是否足够漂亮，也不在意估值的高低，力排众议，选择做他认为正确的事，践行“要做就做{zh0}”的愿望。然而，上市之后，在短期业绩与长期战略之间的平衡，新机会的选择——to be or not to be，陈辉也许很难能再“率性而为”。

      (东易日盛详细报道见1月21日快公司版《先行者，声声慢》，本报记者黄晨霞对此文亦有贡献)