作者：苏庆华

　　张轲是一家公司的市场部长，并在此岗位整整干了三年多，销售业绩一直xxxx。张轲的工作也得到了公司上上下下的认可，他也认为，自己做市场部长这个岗位是合格的，并且能力与成绩肯定能得到公司的认可。

　　但是，最近张轲的心里一直有些嘀咕，他想，自己在市场部长岗位三年多的打拼，按照常理，此时公司应该在职务上对自己有一些考虑了吧。但是，迟迟等不来公司提拔的消息与动静。

　　张轲很郁闷，工作不忙的时候经常在想：领导到底为什么不提拔自己？自己找不到症结所在。一直在市场部长这个岗位上干下去，张轲又不甘心。于是他带着这样的疑问，找到公司总经理。他用试探的方式问总经理：“我在这岗位干了三年多，工作能力与方式方法，您也看得到。按照自己的职业规划，要在中层干部历练五年左右，希望能走上营销高层岗位。但这段时间自己很迷茫，总感觉自己在职务与能力上，都似乎碰到了些瓶颈，希望领导指点迷津。”

　　总经理听了嘿嘿一笑，用手拍了拍了张轲的肩膀：“其实我也一直为这事犯愁，既然你提出来了，我就告诉你，无论从业绩上还是能力上，你都干得非常出色，我也有意提拔你。但市场部长的重要性不用我说，如果你上来，谁来接替你呢？我数遍公司所有的人也没有合适的人选。所以在没有找到合适继任人选之前，你还是在市场部继续干吧。”

　　张轲听了哭笑不得，正巧这时一家猎头公司找到他，希望挖他到一家做相同业务的公司做销售副总，他很快跳槽走人了。

　　张轲的境遇不是个案，有太多的企业都曾发生类似的情况，有的企业则更为严重，中层管理者的接班人极度缺乏，甚至出现断档。据一份调查报告显示，中国民营企业（非合资、外资）中层管理人员的离职率达到31％，远远高于市场平均水平。而前程无忧网一份两年前的统计调查也表明，每一个中层管理职位的空缺，就有至少800～1000份简历前来应聘，但是依然有非常多的企业挂上几个月甚至一年仍然虚位以待。

　　所有这些都反映出一个重要问题，那就是中国企业对于中层管理者培养的忽视，或者说这些企业的中层接班人计划严重缺失。

　　《当代经理人》调查了100多家中国民营企业，这些企业既有地方企业，也有全国性企业；既有100人以下的小企业，也有1000人以上的大型企业；涵盖了IT、机械制造、零售、教育培训、房地产等行业。通过调查，我们发现，具有明确中层接班人计划的企业只有2家，全部是1000人以上的大型企业，许多企业都只有中层培训计划，而一些小型企业则xx不知何为中层接班人计划，在人力资源管理上xx采取粗放式策略，如随意提拔、随意招聘，组织架构上模糊不清等等。

　　总之，中国民营企业在中层接班人这个问题上充满了迷惑不解和似是而非。

典型性中层缺失

　　首先必须明确一点，究竟什么是中层？所谓的“中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。

　　有人根据汉字的意义来解释中层重要性，“中”字，说明它在中间，既是领导，又是职员，兼有{ldz}和下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。

　　2004年，在新华社发布的中国{dy}份人力资源发展报告中指出，尽管中国企业有了一些明显进步，但它们在培养有潜质的企业领导人、制定员工职业发展规划、培养有潜质的企业领导人、制定员工职业发展规划、处理员工抱怨等方面仍然远远落后。这一报告还揭示了中国企业普遍缺少以员工为导向的职业发展规划，这一点将严重束缚企业的竞争力。

　　翰威特咨询公司（Hewitt）2003年对人力资源高管的调查也表明，在被调查的中国企业中，60％的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备，70％的公司承认对短期效益的过分重视妨碍领导力发展，23％的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验。

　　为什么中国民营企业会缺失中层接班人计划？其中最主要的一点没有培养接班人的意识，甚至有意不为之。

　　宏基的人力资源体系中有一项硬性的制度，叫“替死鬼制度”，简单说就是一个人要想晋升到更高一级岗位，首要前提是他必须从部门中挑选一个可以胜任这个岗位的接班人。如果他所带的团队中没有一个能胜任这个岗位，那你就没有晋升的可能。包括中层管理者在内，宏基的干部上任后不久都要填写“职务接班人计划”，他要考虑好哪一个人可以接替自己，确定接替人选后他就要开始用心培养这个人。

　　而反观我们的一些民营企业，业务做得风风火火，经常有一些并购或者兼并的大手笔，但在中层接班人计划上xx是空白，只顾“闷头发大财”。这样的企业人力风险很大，如果有一些重要的中层管理者反水，乃至拉走了一个核心团队，那企业很有可能一蹶不振，这样的例子屡见不鲜。出现这种情况的原因就是缺少必要的“职务接替”，也就是中层接班人计划。

　　此外，从核心决策者的角度来说，即使有中层接班人的想法，还必须要考虑投入和产出比。华彩咨询集团管理咨询总监、知识总监江斐告诉《当代经理人》：“人才培养也是需要成本的，而且成本还不小，有时候投入不一定能换来期待的成果，这是很多企业考虑的一个现实问题。”

　　中层接班人缺失的另一个原因就是企业把绩效考核xx等同于中层接班人计划，某软件企业总经理告诉《当代经理人》：“我们有非常丰富的培训计划，每周会安排不同的人做方向上的培训，在绩效考核内容上做调整，这对他们的工资是有影响的，他们就知道努力的方向了。”

　　这位老总的观点在我们的调查中非常有代表性，在我们的调查中发现超过7成的企业不以培养下级或者接班人作为他们的晋升条件，更多时候企业更热衷的是进行业绩评定制而不是接班人培养制。

适合中国的才是{zh0}的

　　其实对于中层接班人培养，许多跨国企业有非常知名且卓有成效的经验，比如被广受推崇的GE，这些跨国企业在进入中国市场后，也把它们先进的管理经验带到了中国。

　　在GE，每一个重要岗位，从人力资源总监、地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。比如，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有2至3人作为后备管理人员，为将来的工作调动等需要做准备。候选人的确定也非常灵活，今年某员工在名单上，明年就未必能上榜，都是根据各自的工作业绩确定的，这充分反映出GE“注重业绩”的价值观。

　　那么，如果把GE先进的经验引入中国民营企业是否就可以获得成功？在我们的调查中，已经有一些国内民营企业使用了国外的人力资源管理工具，如“管理继承人计划”等等，但是实际效果如何呢？

　　以“管理继承人计划”为例，它是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，其中中层接班人也是重要的一部分。它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。但是完整的“管理继承人计划”有包括审查分析、进行价值驱动因素的行为描述、设计并确定岗位价值驱动模型在内的11项措施，企业执行这样复杂的流程难度非常大，最终不了了之。

　　尽管推行失败，但是企业这种重视中层接班人计划的态度是正确的，有许多企业{ldz}和人力资源专家也都提到，一定要选取国外先进经验中适合中国民营企业的措施，那么，什么才是适合中国的中层接班人措施呢？

　　如“内部培养和外部挖掘相结合”，总体说来，许多公司60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的，这个数字已经得到多方公认。因此，特别是对于企业中层，更需要在内部挖潜。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。随着企业的发展，为企业注入新鲜血液也是必不可少的，但是对外招聘大量中层的代价非常大，不仅要把被招聘者年薪的大部分交给猎头公司，而且往往最终选择的“优秀候选人”都难堪大任。

　　如“将培养接班人列入绩效考核”，这也是中国企业特别缺乏的。除了业绩数字外，衡量中层管理者的另一个重要标准是看他对于培养接班人和团队的贡献，让中层管理者将培养新人作为自己工作的一部分，甚至可以硬性规定其在一定时间内必须培养出接班人。

　　此外，不得不提的是，一些有中国特色的经验对于中层接班人也是非常有裨益的。如“搭班子”、“传帮带”、“挂职锻炼”、“下基层”等。山特维克大中华区人力资源总监冯铎曾在国内企业任职多年，他对《当代经理人》表示：“其实在中层接班人培养中，‘中国式’和‘外国式’在管理上都是相通的，没有好坏之分，只有有效或者无效，因此适合中国企业的才是{zh0}的。”