编者按：被称为2009年水泥业内影响{zd0}的一个并购事件发生了。2009年11月30日，台湾水泥旗下的香港上市公司台泥国际宣布，公司已与香港昌兴国际签订相关谅解备忘录，计划向昌兴国际购买旗下水泥子公司昌兴矿业在中国大陆地区除巢东股份之外的全部水泥产业，预计涉及总资金达40亿元港币。 当日台泥资深副总黄健强并未保持低调，相反却毫无忌讳地坦陈：成功收购昌兴矿业的水泥产能后，台泥在华南地区的产能将高达2600万吨，届时将超越大陆水泥巨头海螺水泥一跃成为华南地区{dy}大水泥企业。 事实上，在巨资收购昌兴矿业之前，台泥已经先后在大陆做过多项重大投资。就在去年4月，台泥董事长辜成允曾拜会东莞副市长江凌，决意把在当地投资的水泥粉磨站产能再扩大一倍。 作为台资企业的台泥，其并购大陆水泥企业的规模可谓庞大，势头亦可谓凶猛。 这似乎是特别的投资环境在使然——与日益过剩的台湾水泥市场相反，近年来大陆水泥市场发展可谓井喷。但面对台泥就在眼皮底下如此巨大迅猛的并购，海螺等大型水泥企业却表现得很是低调，台泥也似乎有更为巨大的发展意图。 就此，本刊策划、开展了系列深度调查。 2009年7月10日，台泥在广东英德厂正式推出品质服务中心。 辜成允热情地与当地政府官员拥抱，在随后的午餐上，他挽起袖子，一一与来宾敬酒。 这位顶着台湾“世纪豪门”光环出生的世家公子，自2003年从父亲辜振甫手中接过台泥的掌门印以来，就全力冲刺大陆市场。 现在，他终于可以说，台泥用了五年时间，做到了大陆水泥三甲的位置。 然而，这并非可以成为松口气的理由。对于台泥早前2008年的业绩，辜成允还是用了“非常不满意”五个字来形容。 辜成允和台泥，到底还要干什么？ 台泥争抢“{dy}” 在2009年成功收购昌兴国际之后，台泥在华南地区的产能已经高达2600多万吨，并超越海螺水泥成为了华南水泥市场的“一哥”。 而在此前，华南水泥市场一度是大陆xxxx海螺水泥的天下。 但面对台泥此次收购，海螺水泥却表现得“非常的低调”。从华南市场在海螺水泥的地位来看，近年来海螺水泥在包括广东、广西两省在内的华南市场的销售收入一度占该公司总收入的20%左右，是仅次于华东、华中的第三大区域市场。即使在2009年的上半年，海螺水泥在华南市场的销售收入也为企业进账22.73亿元，几乎也占到了总收入的20.23%。 可以说，从2002年开始海螺水泥就已经在两广地区积极布局产能了。2002年至2008年期间海螺水泥先后在广西兴安县、兴业县、崇左市扶绥县、北流市、广东的英德市、江门市、湛江市、佛山市等地布局了8个生产基地，规划的产能超过2000万吨。而目前除了佛山、扶绥县仍有生产线在建外，海螺水泥的其他生产基地的产能大多投产。 即便如此，尽管正面面对海螺水泥这样一个在华南布局缜密的xxxx，但台泥还是选择了强势介入。 在收购昌兴国际之前，台泥在广东的总产能大致在900万吨左右，再加上广西贵港自有的900万吨产能，合计约1800多万吨。 而在成功收购昌兴国际之后，台泥在广东的生产线迅速地就新增了800万吨的产能，总计产能达到2600多万吨，一跃成为华南地区{dy}大水泥企业。 中国水泥协会一负责人向笔者分析道，台泥此次收购昌兴国际业务后，已逐步增强对华南市场的控制权。同时，台泥还可将昌兴矿业在重庆、云南、辽宁等地在建水泥生产线收入囊中，布局内地省市地区，加上台泥现有的产能，其最终将实现其2012年达5000万吨的产能目标。 拿辜成允的话来说，为了达到2010年5000万吨产能的预期目标，目前台泥正在有计划地实施“更为巨大”的发展战略。 事实上，业内人士一度分析，台泥的眼光其实并不止在华南这个小区域市场。按照台泥介入昌兴国际的发展意图，加之当下国家对水泥行业的宏观调控措施，未来包括华南乃至全国各地的水泥市场将掀起大规模的重组并购热潮。 “我们是在很积极地跟所有可能的对象进行接触。不过，对于我们中国人来说，并购就如同结婚一样，讲究两情相悦，所以我们并不会去强求，而一旦有机会，也决不放弃。”辜成允说。 而广东水泥协会一负责人对此也表示了相同的看法，他认为，下阶段包括华南水泥市场在内的全国市场将逐步走向并购、兼并，进入重新整合的阶段，这可能也会为台泥的并购提供诸多机会。 缘何如此迅猛？ 在人口出生率逐年下滑、房屋自有率也日渐提高等诸多因素的影响下，台湾省内的水泥企业大都开始积极寻求长远的打算。 近年来，随着台湾省基础设施建设的不断完善，台湾岛内水泥产量开始逐年递减，截止2008年的{zx1}统计数据显示，目前台湾省内水泥需求不超过2000万吨。 与此同时，在有限的水泥需求面前，岛内的水泥企业还要面对由资源和市场形成的组合竞争。 根据台湾省水泥公会提供统计资料显示，目前岛内水泥供应企业大约有6家，其中产能{zd0}的台泥，年产量上千万吨，几乎占到了台湾省水泥总产量的一半以上；其次为亚泥的578万吨，产能占有率20﹪左右，由于台湾前两大企业产能占有率近7成，所以对于台湾水泥市场具有{jd1}的主导力量。 除了省内市场几近“天花板”，对台湾省内水泥企业而言，在面临更高生存空间的危机以外，还要面临资源严重短缺的事实。 就地理环境来讲，台湾东、西部均有石灰石矿源，但西部矿源因交通便利开发较早，因此在企业的大力开采下，矿源逐渐耗竭，加上企业西部采矿权逐一到期后，当地政府便不再与之续约，而是力推水泥东移政策，设立“和平水泥专区”以利西部企业进驻，但因交通不便与地理位置偏僻等因素，使得多数企业兴趣不大。 众多的不利因素使然，使得台湾岛内的水泥企业顿觉在岛内发展遭遇瓶颈。 然而，与台湾省的水泥产业截然相反，无论从市场容量以及资源存量来看，大陆的水泥市场都具有巨大的发展优势和潜力。 而正是在这样的环境之下，面对早已饱和资源匮乏的台湾水泥市场，包括台泥和亚泥在内的大型水泥企业，都把企业长远发展的愿望寄托在经济不断发展的大陆市场。 “从长远来看，大陆的市场是大有前景的。根据我们的经验，发展中国家有大量的基础设施要建设，还有城市化不断推进，水泥工业会有20年到30年的发展动能。所以我们认为大陆水泥业至少有20年的高速增长期，而且水泥行业的集中度越来越高，只有大型企业才能持续发展，投资门槛也越来越高。”台泥公司资深副总黄健强表示。 辜成允和他的台泥 辜成允已不再神秘。因为这位顶着台湾“世纪豪门”光环出生的世家公子，在2003年从父亲辜振甫手中接过台泥的掌门印之后，大陆的水泥业界就一直闪耀着他的身影。 辜成允1954年出生在台湾省台北市。1977年于美国华盛顿大学会计系毕业，1981年获美国宾州大学华顿学院企管硕士学位。次年回国，加入台湾水泥股份有限公司，专职负责规划及执行全公司业务与管理系统的信息化。 2003年，辜成允获董事会推选担任台泥集团董事长，同时兼任总经理。而这一干，就是7年。 在新上任集团董事长之初的辜成允看来，企业要想长期立于不败之地，只有通过大力的改革创新。正是在此种意识之下，2003年年底，辜成允提出了以“再创台泥企业团荣耀”为使命的“鹰式管理”企业再造工程。 而在他的这一战略框架下，台泥进行了一场空前的大刀阔斧的改革。也就是在经过这系列的改革过程中，辜成允内心的水泥帝国梦想开始逐步成型——即以积极布建台泥华南版图，达成“稳坐台湾龙头、跻身中国前三强”的大型水泥巨头。 而在早前，辜成允还曾提出过一个名为“深耕华南”的发展战略。 按照他当时的想法，从战略层面来看，台泥通过在华南的布局，能够使广东英德、福建福州、广西贵港各主要据点形成联动效应，在矿山、物流和产销方面实现资源共享，以此快速地抢占大陆市场先机。 辜成允的这一想法，在台泥收购昌兴国际之后，达到了{df}。而正是在这一大规模收购的直接促使下，辜成允才有了上面更为巨大的水泥帝国梦想。 按照辜成允的这一计划，在台泥完成对昌兴国际的并购以后，其采取的双轨制分工的战术，将把台泥的扩张版图由沿海逐步向内地深入。 除了能够辐射到大陆西部市场以外，昌兴国际在辽宁还有一座水泥厂，年产水泥近200万吨，而如果该条生产线xx投产，也标志着台泥扩张的视角将逐步伸向东北。 如此看来，辜成允上述的巨大梦想，正在他的这些步骤的指引下，慢慢成行。 但回过头来看，辜成允在投资大陆水泥市场中最为巧妙的地方，还在于其在并购大陆的水泥企业之后的管理方式上。 在台泥一系列的并购案例中，笔者始终发现一个现象，那就是其并非把台泥总部的管理人员派往被并购的企业中运作企业，而是让被并购企业自己的管理人员“自己管自己”。 这显然也是辜成允的想法。在完成对昌兴国际的并购之后，辜成允曾表示，有关生产事业方面的具体运营，将由台泥及原昌兴团队各自发展，财务、资讯流及物料采购则双方共同合作。 辜成允此举，无疑对被并购企业快速运营具有重要作用。 此前，台泥广西贵港水泥厂的事实已经表明，如果单纯地靠集团总部的人来运营并购企业，并不能达到预期的发展速度。在此次收购昌兴国际之后，台泥开始转变思路，即在昌兴国际的水泥经营团队中，不少是自海螺取得人才若是由海螺来进行，从投产到绩效显现，最快只要一个月就能达到，海螺的建厂成本也比多数台资水泥业便宜，如此按照辜成允的说法，借助海螺为昌兴培养的人才，以此提高台泥的市场竞争力。 事实也表明，台泥在接收昌兴英德的水泥资产后，并没有立马改掉先前的运营模式，而是沿续采用昌兴模式。“由海螺代管，这是学习大陆人经营水泥事业的{jj1}机会，可让台泥在人力及管理，进一步本土化。”辜成允说。 如此看来，辜成允和他的台湾水泥，正在规模上不断壮大，以及管理上不断创新，由此逐步地向包括海螺等大陆xxxx的固有区域紧逼。 |
