上海袭人糖烟酒事业部：寻找进口酒超级品牌供应商
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行业中人，对于“茅五剑”这个名词有着一种近乎固执的热爱。这份热爱，来自于20年行业发展的历史根基，并从中积累出近乎本能的运营经验和品牌信任。可以认为，“茅五剑”表现出了酒水行业的运营价值，代表着一种稳定的秩序格局，也寄托着这个行业当中相当程度的创造力和财富梦。
相比较而言，葡萄酒领域“张王长”三大家，则远没有前者深远而广泛的影响力。由于与国外信息资源的不对称，葡萄酒进口商尤其是那些新入行的传统酒商们，一方面急于在进口酒市场井喷阶段占位；另一方面，也在诸多的品牌前，感觉眼花缭乱，无法做出有效的价值判断。
先试酒，而后判断xxx，这是全球葡萄酒选品的惯例。无论是名庄，还是日常餐酒，都是同样的步骤。然而在中国，则是“先选品牌供应商再选酒”。除了语言、文化隔膜之外，进口酒在境外的运营经验同中国市场现实营销环境，有着强烈的反差。这一切，都在不断地冲击着品牌供应商和国内传统酒商的思维习惯。
因为“茅五剑”的价值，酒商们现阶段期盼着进口酒领域中超级品牌供应商的出现，他们需要一个简单明了的“茅五剑”。
进口酒“茅五剑”的三大标准
无论是运营白酒的银基、华泽，还是做国产红酒的中粮、张裕，都将运营的触角伸向了进口酒。一些缺乏专业积淀的国内传统酒商们，面对渠道中充斥的产品则流露出了更大的困惑。在他们看来，找到一个好的品牌供应商远胜于拿到一个好的产品。
“茅五剑”作为一个泛概念，其拥有的三个价值尺度成为了传统酒商们考量的标准。
标准一：超强的品牌效应
“茅五剑”既是企业品牌，也是当家主力产品品牌。一心要寻找进口酒“茅五剑”的酒商们，可能会有点失望。因为从当前来看，进口酒中能够达到“茅五剑”的消费者品牌接受程度的只有一个——拉菲!
作为中国进口酒阵营中的{dy}品牌，Castel的品牌影响力更多体现在渠道当中，至于对消费者产生多大的影响，似乎还很难判断。长久以来，Castel在企业品牌和产品品牌上的纠结，更多是来自于业内传统思维的推动。作为一个企业品牌，市场却赋予其产品品牌的期望，足可见进口酒“茅五剑”问题在市场上被需要的程度。
实际上，就进口酒尤其是那些掌控着不同国家、不同产区、不同酒庄的品牌供应商们而言，企业品牌和产品品牌的分离状态很难整合，有着现实的酒类法规规定、商标注册、不同代理商利益冲突等一系列问题。尽管品质屡遭诟病，但国产酒对品牌效应的建立，则要轻松很多。随着张裕·爱斐堡、长城桑干、华东猎王谷等一系列产品的推出，企业品牌作为主品牌、产品系列作为副品牌开始形成统一关系。
进口酒目前没有出现一个对消费者具有深刻影响力，代表着一种档次、文化基因的品牌概念，但这应该是未来进口酒的一个方向。
标准二：xx行业的价格标杆
“茅五剑”有着价格标杆的作用，形象地代表着中国xx白酒，如果再加上国窖1573和水井坊，就已经完成了对国内白酒xx市场的垄断。按照行业传统，价格超过剑南春的白酒即可认定为xx产品。“茅五剑”在市场上所划下的价格尺度，每一次价格调整都深深地影响着行业进程。
定价原则和溢价能力，是那些期望有所作为的品牌供应商们当前还很难解决的一个问题。溢价能力的不足，主要体现为进口酒对渠道较弱的掌控能力，很难支持大规模的终端投入。国产酒品牌虽然价格相对低，但量大，成本低，所以渠道盈利能力完胜进口酒品牌。国产酒通过规模化形成的利润可以承担在商超、夜场、酒楼的进场费用，同时可以高举高打地做品牌推广。理顺渠道链条关系后，则可以名正言顺地推动品牌溢价，从而实现产品在市场上的良性循环运转。
反观进口酒，进口酒品牌供应商进入中国市场，极少有投入大量资金进行初期品牌宣传的大气魄。加之对中国市场的陌生感，进口酒普遍采取裸价销售模式，不愿意承担任何的经营风险。可以说，进口酒固有的贸易行为模式，依靠价差来维持利润以及市场费用，无疑将代理商们推上了市场的最前沿。代理商对现实经销利益的xx追逐、对品牌的隔膜，成为了阻碍进口酒品牌扩大市场影响力的关键。
标准三：{jd1}{lx1}的市场份额
“茅五剑”这个名称的由来，虽非严格依照销售额排名，但也大致体现了三家企业在中国白酒市场上所占的位置。如果按照这个标准去寻找进口酒品牌供应商，大致也可以有个“一二三”的组合。然而，进口酒品牌与“茅五剑”几十亿、上百亿的年销售收入相比，还是有着极大的差距。
从产品层面来看，“茅五剑”强大的产品体系，多样化的产品特色，运营形式、价格段的完整覆盖面，很好的支撑了销售规模。正如Castel中国区代表毕杜维所说：“茅五剑旗下产品众多，但市场整合做得好，并没有过多的冲突。”这句话的背后，实际上是“茅五剑”对渠道利益的深切关注，不同产品、不同时段采取不同的市场政策来扶持，才成就了现在的销售规模。
传统酒商进入进口酒领域，“等靠要”的固定思维模式依然存在，即“等政策”、“靠厂家”、“要支持、要费用”。国内多数经销商基本上都是依靠传统的酒水分销起的家，让经销商自己掏钱出来做市场，在感情上不能接受。正如一位分销商朋友所说的那样：“进口酒虽然利润高，但如果没地方卖，还不同样就是压仓库的东西。”
中国酒商们在无数个向进口酒品牌供应商要低价、要费用的市场谈判中，通常得到的回答是：“那你们就一次进ＸＸ个集装箱吧，价格可以达到ＸＸ。”实际上，又有多少中国代理商愿意承担市场风险而如此操作呢？
超级品牌供应商
从某种程度上来讲，在进口酒品牌供应商阵容中试图去寻找“类茅五剑品牌”，以及未来“茅五剑式基因”，是进口酒舶来品与本土酒业销售文化的一次碰撞，也是两种运营模式的一次调和。
按照上述提出的“茅五剑”价值尺度，有的品牌供应商已经在中国市场做好了战略布局，甚至初见成效，有的则还在谨慎的试水观望。在寻找进口酒“茅五剑”的过程中，我们希望对进口酒品牌供应商融入中国市场提出一些忠告。同时，也希望对那些跃跃欲试的进口酒商们，有一种善意的提醒。
Castel品牌建设的持续性和有效性
从2007年出口中国的销量260万瓶，到2008年一路飙升到550万瓶，再到今年的1500万瓶，Castel的高速成长性，足以说明其当前的市场位置是无可争议的进口酒{dy}品牌。
2006年至今，Castel在国内市场已经完成了十家代理商的布局，并各自代理着20多个产品系列。“群狼战术”之下，十家有着“全国化经营能力、有较强品牌投入实力”的代理商，共同做大了Castel的蛋糕。
但时至今日，Castel的市场整合问题已经被摆上了台面。只要到糖酒会展馆走上一圈，竞争激烈的招商环境使人不得不对这种说法产生怀疑。更有坊间传闻，十家代理商之间的价格战已经开始，下线分销商同时为两家或三家总代销货的情况已不少见。
对xx运营商的管控成为Castel必须正视的问题，Castel现阶段已经关闭了品牌代理权的大门。前段时间，记者所熟悉的一位酒商希望到Castel开发新的产品系列，结果被婉拒。这对正在经营Castel的酒商而言，显然是一个积极的信号。
越发融入中国的Castel，已经开始转变自己最初的贸易供货商形象，开始为市场进行整体规划和部署，开始建立专业团队来进行市场服务。除此之外，Castel还将品牌建设作为了协调市场健康有序发展的一个关键步骤。按照毕杜维前不久接受本刊记者采访时所提到的思路：“2010年，Castel将加大对品牌宣传的投入力度，并积极推动代理商单品品牌的建立。”
我们看到，Castel在2009年已经在央视投放广告，这于进口酒品牌供应商而言是破天荒的头一次。紧接着，作为代理商的北京恒亿盛世和上海建发也开始了积极的跟进，Castel的品牌宣传已经立体系统地向消费者层面展现。Castel品牌建设的持续性和有效性很令人期待，或许这也是Castel在将来能否保持优势的关键。
合作伙伴张裕
产品系列
星座多品牌运营下的渠道开发
全球排名{dy}的葡萄酒商美国星座公司，进入中国市场的时间很早，但在业内很长时间却并不为人所熟悉。2002年，澳大利亚哈迪酿酒公司在中国结成分销联盟，根据协议内容，龙徽公司成为哈迪公司在中国市场的总经销，经营“哈迪”全线系列产品。随着星座对哈迪公司的收购，以及福建吉马集团对龙徽的入股，星座旗下哈迪系列借助渠道大鳄福建吉马，开始在中国市场进行最初的开拓。
星座中国区市场经理夏仲邦来到中国内地已经多年，对酒业了解程度颇深。记者{dy}次与他碰面时，在畅谈了许多行业话题和星座的运营计划之后，夏曾婉言劝告记者：“采访内容能否暂时不刊登，因为我们正在构建一些大的计划。”当时的时间是在2006年，这也可以视为星座在中国市场建立渠道通路的探路阶段。
2007年，星座开始在中国市场上发力。国内进口酒商中新崛起的实力代表福建酩汇酒业代理了星座旗下的芭罗萨、翠岭等系列，并开始向香格里拉酒店系统配送星座的澳大利亚葡萄酒。
2008年，上海建发同美国星座的合作吸引了更多的目光。已经成功运作五粮液、Castel卡柏莱的上海建发酒业在签下美国黑岩石、加拿大海岸冰酒等产品代理权之后，在11月份邀请了全国各地3000名经销商齐聚上海，商讨合作事宜。动静之大，颇似“茅五剑”年底开经销商大会时的情景。
从星座庞杂的产品结构图中可以发现，星座公司并不属于传统的酒类生产酿造企业，而是和保乐力加相类似的典型托拉斯企业。面对一个庞杂的产品线，进行多品牌甚至多国别运营是必然之举。通过对各个品牌的运作，进一步建立起销售渠道则是其实质目的。正因如此，星座Constellation
通过与福建吉马、福建酩汇、上海建发等实力酒商的合作，星座正在快速复制Castel的成功之路。不过，相对于Castel代理商的业务重心都在Castel产品上，星座所签下的代理商们则有着各自的葡萄酒或进口酒主力品牌。如果没有很好的渠道刺激，星座产品难免会有成为补充性产品的尴尬。销量和规模，将成为检验星座接下来品牌之路的关键。
合作对象龙徽
产品系列澳洲哈迪、美国蒙大维酒园、澳大利亚芭罗萨、美国黑岩石、加拿大海岸冰酒等
代理商
保乐力加 渠道模式的转变
深谙中国市场之道的保乐力加，同样也在加紧中国葡萄酒市场的布局。在中国市场，保乐力加葡萄酒业务有着四大品牌：杰卡斯（Jacob's
保乐力加在中国市场上良好的渠道通路，使之操作葡萄酒业务更为轻松。同芝华士等畅销烈性洋酒的产品组合方式，也在极大程度上减少了葡萄酒新品牌进入渠道所遭遇的阻力。从当前的市场情况来看，保乐力加自2006年就开始重点推广澳大利亚销量{dy}的品牌——杰卡斯。在保乐力加控制的夜店、餐饮渠道当中，消费者总能见到杰卡斯的身影，以及各种形式的主题促销活动。
相较于Castel和星座，保乐力加更加中国化。作为一个极具实力的品牌运营商，保乐力加在市场营销上的熟练程度和投入实力，使得杰卡斯无需过多的依赖于经销商，便能获得一定的市场收益。然而从另一个角度考虑，保乐力加过多的借用烈性洋酒渠道，也使得杰卡斯在推广面上陷入狭窄的境地。我们从市场上看到，杰卡斯在一、二线城市更具竞争力，销量足以达到几百万甚至一两千万的量，但很难有更大的突破。
当葡萄酒销量还是倚重于传统渠道的时候，保乐力加在烈性洋酒渠道操作模式上的成熟，则变成了一种桎梏。保乐力加2008年拿下国产酒贺兰山的总经销权，渠道模式能否转变，成为了保乐力加能否在葡萄酒业务上做大的一个转折点。
提到保乐力加，不得不说到它的全球竞争对手——帝亚吉欧。帝亚吉欧在中国市场上青睐白酒为人所共知，它于近期宣布退出波尔多葡萄酒交易市场，说明帝亚吉欧可能在中国市场上暂无大动作。
产品系列
{zh1}的赢家胜在品牌
“茅五剑”的市场定位经历了20多年的市场锤炼，进口酒短短两三年的快速增长光景，显然缺乏踏实的根基。尽管进口酒商在国外有庄园，有历史、文化、品牌等方面的品牌背书，但这些优势在进入中国市场后都是潜在的，在国人不了解的情况下，实际还是等同于一个“杂牌子”。在这种情况下，你必须去培育它。
进口酒的四种商业模式
在一个较短的行业观察时间内，我们想要寻找未来进口酒市场出现“茅五剑”的可能性，可以试着回过头来看洋葡萄酒品牌的瓶颈所在，考量洋品牌在中国市场的几种商业模式，以此理清进口酒商业模式在此基础上构筑的品牌愿景。
一、找大的贸易商、中间商做直接贸易，国内如名特、富隆等实力酒商都很好的和众多洋品牌直接实现对接。洋品牌能够实现快速进入中国市场，但如此运作进不了传统主流渠道，因为这些酒商不会去专注于一个独立的品牌。
二、进口国外原酒来进行贴标生产，外方不用垫付资金，只是产品供应商的定位，实际的市场费用由有网络的经销商来运作，往往也能渗入传统渠道，但背后的代价意味着洋葡萄酒丢失了品牌。
三、有宝洁或两乐的成功案例在前，品牌供应商独立运作品牌，为中国市场制定一种长线的战略，组建团队。这最能表现品牌、营销、利益的完整性，但需要作极大的预投，从做品牌的角度讲是{zh0}的。
四、寻找到强势的客户资源，与国内实力厂商合作，共同打造品牌。这让双方面临一种博弈的状况，但这种运作法的成功概率{zd0}。
寻找适合战略目标的路径
任何一个洋品牌进入到中国市场的路径选择，都需要对商业模式和战略目标是否相匹配有一个清晰的判断，而适合战略目标的路径就是{zh0}的路径。
根据市场上的信息，不少品牌供应商给代理商的供货价非常高，指望将营销分包给中方，实际运作就交由经销商去运作，有些类似于一个经销商上五粮液、茅台那里去开发一个品牌。进口酒“五粮液、茅台”不需要对营销做投入，去规范通路、为品牌服务，这就是一种很实际的贸易行为。
进口酒品牌尽管有许多品牌名气在外，但还是缺乏茅五剑的品牌背书。要想品牌能够独立运作起来，又不想有大的投入，这种理想状态无疑很荒唐。（来源：新食品）
