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项目管理定义及ERP项目的实施步骤 支点网对于企业ERP实施满意度的调查显示，非常满意的仅占6.7%，基本满意为37.6%，不满意的企业达到55.7%。我国ERP项目实施失败率很高的客观事实，预示了中小企业ERP的实施面临着相当大的风险。而ERP项目有效管理虽然不是项目成功的全部，但缺乏有效管理的项目必定会失败。因此，强有力的过程管理是ERP项目成功上线的必要条件。
有分析把ERP项目失败的原因归纳为四大类：项目组织不合理，需求管理缺乏，计划与控制欠缺以及估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。为了降低失败比例，只有通过对项目的严格控制管理，才能保证实施的{zh1}成功。 根据项目的定义显示出ERP实施项目具有如下的属性：
1．一次性。一次性是ERP实施项目与其他常规运作的{zd0}区别，ERP实施项目有确定的起点和终点，没有可以xx照搬的先例，也没有xx相同的复制。
2．独特性。每个ERP实施项目都是独特的，每个项目都在时间、地点、内部和外部环境等方面有别于其他项目，项目总是{dywe}的。
3．目标的确定性。ERP实施项目有确定的目标，包括时间目标、成果目标，以及其他需满足的要求。
4．活动的整体性。ERP实施项目中的一切活动都是相互联系的一个整体。
5．组织的临时性。在项目进展过程中，其团队成员来自于多个组织，他们通过协议结合到一起，在项目的不同阶段介入项目活动，项目终结则团队解散。
6．开发和实施的渐进性。项目的特性，决定项目的开发是渐进的，需要逐步的完善，直至项目完成。
其次，ERP实施中项目管理的内容及步骤
通常ERP实施中项目管理包括：项目启动、项目选型，项目计划、项目执行，项目控制、项目验收和评价六项主要内容。具体步骤如下：
1．项目启动
在项目正式实施之前企业要召开有关人员的动员大会，讲明项目实施的意义和重要性，为下一步实施工作和整个项目的顺利完成打下良好的基础。项目启动阶段主要针对：
(1)确定项目需求。了解用户实施系统的目标，对企业的需求和期望做出分析和评估，并据此确定ERP项目需求。
(2)定义项目范围。在初步了解用户的基本情况之后，提出项目的整体范围。
(3)项目授权。由企业与ERP咨询公司签订项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
(4)组建项目团队。项目团队包括项目经理及项目组成员。其宗旨和使命是在项目经理的直接领导下，为实现项目目标，完成具体实施任务。
2．项目选型
在明确了项目的期望和需求后，企业在咨询方的指导下选择合适的软件系统和硬件平台。项目选型过程包括：
(1)供应商筛选。咨询方在对企业管理现状和已有信息化资源的基础上，根据企业的期望和需求，推荐和综合评估软硬件供应商，筛选出若干家重点候选对象。
(2)数据演示。选择3～4家候选供应商，按照企业提供的具体需求和相关数据，分别向企业管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。
(3)系统评估和选型。咨询顾问根据演示结果对重点候选对象的优劣势做出详细分析向企业提供选型参考意见，企业结合演示的结果和咨询方的对比表，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。
3．项目计划
项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段。主要内容包括
(1)界定项目的范围。对企业各部门进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此明确现有的流程。具体的需求和系统实施的详细范围。
(2)界定项目的进度。在确定详细的项目范围，定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划。成本、预算及人力资源，编制详细的时间计划、预算进度和人员需求计划。
(3)确定递交的工作成果。企业与实施顾问讨论，确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
(4)制定风险管理计划。由实施顾问结合企业的实际情况对项目实施进行风险评估，对预计的主要风险制定相应的措施来加以防范。
4．项目执行
项目执行阶段是ERP实施过程中历时最长的一个阶段。贯穿ERP项目的业务模拟测试，系统开发确认和系统切换运行三个步骤。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏相关。此阶段的项目管理内容主要包括：
(1)实施计划的执行。根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。
(2)核实项目范围对执行阶段中出现超过预期估计的内容，必须进行相关的风险评估，将评估的结果反映给管理层，及时做出适当的调整。
(3)项目进度汇报。以项目进度报告形式定期向项目小组成员通报项目实施的进展情况和需要进一步解决的问题。
(4)项目例会。定期召开由企业领导、各业务部门的负责人以及实施咨询人员参加的项目例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。
(5)会议纪要。对所有的项目例会和专题讨论编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。
(6)实施文档。对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要文档需报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。
(7)用户培训。通过对参与实施的用户进行培训和知识传授，编写具体的操作手册，建立质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的xx掌握和不断改善的目标。
5．项目控制
项目控制就是项目过程进行控制，如项目经理负责项目整体需求.系统工程师负责技术需求和技术标准，商务经理负责商务洽谈和合同签订。此阶段常用的项目管理工具有：
(1)范围变化的控制。项目经理对田P实施中出现的差异进行分析。评估是否会影响关键里程碑，对不能在项目组内解决的问题及时通过商务途径解决。
(2)进度的控制。对项目实施进度要分阶段多层次的控制，项目经理应随时向各职能部门介绍整个项目的进展。
(3)成本的控制。根据实施中实际成本的支出，与计划成本进行比较，及时对超出成本计划的情况采取措施。
(4)质量的控制。项目的质量控制贯穿于ERP实施的全过程。质量控制活动不仅是对实施情况的监督、检查和测量，还应将项目实施结果与预先制定的质量标准进行比较，判断其是否符合质量标准找出存在的偏差，分析形成的原因。
(5)项目里程碑会议。在项目实施达到重要里程碑阶段。召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作做出小结，评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。
6．项目验收与评价
该阶段是整个ERP实施项目的{zh1}一个阶段，同时也是ERP系统进入正式运行的开始。项目如果没有圆满的验收交接，必将严重影响今后的运营工作，系统日常的维护也无法正常进行。此阶段包括：
(1)合同验收。按照合同要求，对项目进行验收、付款、移交，解决未尽事项、关闭合同。
(2)管理验收。结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
(3)文件归档。对实施各阶段的报告、会议纪要、项目计划、变更通知、采购合同、质量验收报告等相关文件整理归档。
(4)项目总结评价对项目实施过程和实施成果做出总结和评价，交流分享在实施过程中的经验和教训。
(5)正式移交。系统正式运转及使用，移交给企业进行日常维护和技术支持。
{zh1}，总结经验，良好实施ERP的三个关键
企业是实施ERP的主体
ERP不仅仅是一套软件，更是企业管理思想的体现，企业员工是信息系统的主人，企业应该根据自身特点积极参与ERP系统的实施，而不是无原则的要求企业围绕商业ERP系统调整自身的经营业务流程。并在实施过程中采取逐渐由学习到参予，从参予到主导的步骤。没有企业的主导，ERP的实施既使上线，也不会巩固。
数据的完整性，及时性，准确性是信息化成败的关键。
信息管理中最重要的就是数据，如果数据不能完整，及时，准确地录入，系统产生的结果将是片面的，不真实的，也就不能及时将企业现状反馈给企业决策者。
规范的项目管理方法，有效的实施推进措施。
项目经理每月初必须及时做好项目的当月计划及上月总结，在实施工作中严格按计划来执行，具体工作再安排到每周甚至每天；及时跟进项目进度，充分沟通，做到事前计划，事中控制，事后弥补。只有强有力的项目管理，才能保证ERP实施成功。
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