世界化工新贵朗盛集团使用的颜色大多是黑色和红色,这不禁让人联想到德国企业骨子里那种铁与血的基因。
在从拜耳分拆出来后的短短两年多时间,朗盛2006年的税前收入比2005年提升了26.8%,达到了4.21亿欧元,并首次提出了每股0.25欧元的股票分红计划。在这一时期内,合成纤维部门、造纸化学品部门、纺织化学品部门……先后被朗盛剥离。2006年底,朗盛成功并购了陶氏在南非的铬鞣化学业务,加强了朗盛皮革化学品业务在全球的领导地位。
朗盛大中华区总裁王永利在2004年7月前曾是拜耳聚合物亚太区战略部总监。在新的朗盛时代,并购重组被王永利视为达到利润目标的重要战略。
<21世纪>:化学品业务曾是拜耳的根基,为何会被分拆出来?
王永利:拜耳之所以这样的选择,是因为制药与化工的运营标准不同,xxxx率差异也很大,造成了发展中心不明,主业不突出,在资本市场的表现也受到影响。拜耳在分拆前并不能将主要资源都投入化工业务,高层无法把关联度不大的两块业务做好。
<21世纪>:朗盛如何克服重组的困难?
王永利:朗盛在中国是比较幸运的,一直在增长。欧洲和北美重组的过程相对而言比较艰难的。
我们在重组的过程中,尽可能地兼顾各方的利益,{zd0}程度的追求{zd0}利益的交集,套用中国现在的时髦话讲是"追求和谐社会"。举一个例子,比如说关于德国和西班牙的EPS生产基地的合并。首先你要确定角色,到底合并之后的设备是放在德国还是放在西班牙。如果你考虑人的因素,那么朗盛是德国企业,自然而然就会想到放在德国。但是真正评价、看企业运营的时候,我们发现放在西班牙对企业长远的发展是好的,放在德国只能是饮鸩止渴。当确定选择放在西班牙之后,我们进行了大量的工作,使所有的利益相关方理解这是一个正确的政策。对德国的员工来说我们也做了相关的补助措施,使他们{zh1}也理解——重组是一个不可避免的政策,如果不去做的话朗盛这艘船就沉了,然后我们做了相应合理的补偿措施。合并对公司是有益的,但公司不能说把这个利益全都放在自己的口袋里,还要让为这个决策付出代价和做出贡献的人来分享这个正确决策带来的成果。
<21世纪>:你提到朗盛并购的目标是要创造价值,你们如何确保每一次并购都能创造价值?
王永利:我们发展的一个根本准则,就是要创造价值。我们在创造价值的过程中可能有不同的做法。一种做法,我们可能会做一些中小规模的收购来强化{lx1}业务部门的竞争地位,比如刚才讲过的皮革化学品收购铬鞣化学品生产来加强皮革化学品在全球的领导地位。在橡胶领域我们也在看这样的收购机会,以加强我们在橡胶领域{lx1}的优势。或者我们持开放态度,我们也会收购一些非常有吸引力的中型化工企业,来拓展我们的产品组合,使我们能够进入到新的产品领域。
另一方面,我们也看整个化工行业的整合机会,在欧洲一些大型的化工公司,我们也在考虑是不是能够利用发展朗盛的经验。
<21世纪>:在中国市场,朗盛怎样定位自身的发展战略?
王永利:中国有一句成语"因地制宜"。欧美的化工产业不断地往亚太区迁移。在这个过程中,我们的欧美化工业务的发展是比较缓慢的,所以在这个领域我们一定是强调盈利能力而非规模,这是非常清晰的。我们的财报,欧美市场占了整体业务的一大部分,所以在这方面我们一定是强调盈利能力。
在中国这样一个快速发展的市场,我们认为规模和盈利是并重的。因为中国尽管有很多价格低廉的竞争性产品,但这个市场需求很大。目前中国主要的需求还是价格低的产品,中国客户非常注重价格。随着生活水平的日益提高,大家对生活的品质、对产品品质的要求越来越高,已经开始不再单纯看价格,而是看xxx,这时候可以看到我们产品的竞争优势就凸显出来了。
