如何推行公司内部讲师？


关于“如何推行公司内部讲师？”，大家有什么高见？
我们公司是一家高科技公司，有员工600多人，现在老总要我们推行内部讲师制，但是公司中层干部好像积极性不高，哪位大侠有正反面的经验，可以借鉴一下？

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作为公司里培训事务的策划者与实施者，你常常需要推动公司资深员工做培训讲师，然而这工作常常不好做，令你颇为xx。对此，很多人自然想弄明白：他们为什么不愿意上讲台？让他们上台的办法有哪些？怎样让他们讲得好？本文专门就此展开讨论，帮你有效解决这些难题。

管理者就是{zh0}的培训师

首先要明确一下，这里使用的“管理者”概念是指各层次、各部门的管理人员，当然也包括了可能没有行政职务的工程技术人员，还包括颇具特长的基层员工，大型企业中的专职培训讲师当然也算在内，他们共同构成了内部讲师的来源。


经理们实在应该上讲台，理由非常充分。

首先，经理之所以成为经理的理由，正因为你是经理，你一定有许多方面比别人强，值得别人向你学习，而为了公司的发展，你也应该把这些好东西分享出来，以求共同进步；

其次，同样一个问题，若由一直主管这个项目的经理来讲，由于他对公司文化、市场环境、培训需求等方面的极端熟悉，因而会比外部专家更切合实际、更切中要害，因为他是结合自己长期的体会来说的，这样，对台下的听众来说，自然收获更大；

第三，培养下属是经理一个重要的职责，许多国际企业都是这么做的，并把它作为晋升的前提条件，即没培养好接班人就不许升职，而通过自己上讲台，是培养下属{zh0}最快的方法之一。再说，当部下各方面的素质都有良好进步时，你的工作会更省力、xxx，从而可以更成功；

第四，通过上讲台，经理提供了{zh0}的以身作则样板，能激励员工的上进心，有利于企业文化的建设；

{zh1}，内部讲师成本低、易控制，这点相对外请讲师而言是毫无疑问的。


正因为有这么多优点，所以我们总是在强调：如果内部讲师在心理、技巧方面的瓶颈解决了，其效果往往比外请的专家学者还要好。当然，要解决这些问题并不容易。


道理是这么说，应该归应该，可是培训经理在动员经理们上讲台时，往往遇到很大的阻力，经理们推托的借口也五花八门，最常见的一些有：

一、“哪有时间啊？”

这是在找客观理由：“你看我的工作都忙成这样子，哪有功夫去备课、讲课？”言下之意很明显：如果耽误了工作，那就是你的责任！

二、“别拿我们开涮了！”

这是软的一套，毕竟大家都很熟，而且大家的级别又相同（弄得不好，比你还大，如副总），这样，嬉笑怒骂中一切消于无形；

三、“这不是我们的责任”

这是要从理论上、根本上来否定经理上讲台的合理性和必要性，的确，若你的岗位责任书、考核指标中没这一，你就很难驳斥这种论点。他的推论很直接：“不干又能怎样？！”

经理不肯上讲台，上面我们说的是台面上的理由，其实他心里尚有不少小九九，总结来说，经理不肯上讲台的三大内部原因是：

{dy}，怕失败：

尽管自己的管理工作做得很出色，但做事归做事，上台讲课毕竟是一种全新的体验，万一讲得不好，随时可能惹同事、下属耻笑；

第二，怕露短：

可能由于某种原因，自己对自身的能力就有点心虚，平时还没人知道，但要是一上台，就可能暴露无遗了；

第三，怕挑战：

毕竟一个埋头干活的家伙要上台讲课做教书先生，是一件颇具挑战性的事，为此而焦虑、担忧是十分正常的。即使你身为培训经理，请你扪心自问一下：你有这些想法吗？我敢说你肯定有，没有才怪呢！

经理若愿上讲台、上好讲台，可以有四大收获。

{dy}，发展自己的表达能力。

在现代社会中，表达、沟通能力实在是太重要了，道理简单得不用多说；

第二，借此获得学习的动力。

很多人可能已有体会，想要学习某样东西，一个十分有效的方法就是逼他去讲这个问题。为了讲得好，他会很自觉、很努力地去看书学习；

第三，赢得新的成就感。

当你做也做得好、讲也讲得好的时候，你会赢得一种全新的成就感，这与你多卖产品的成就感是xx不同的，因为它展示了你的另一种魅力；

第四，得到更多的承认与发展。

上述三条的结果，就是人人会对你看高一线，尤其当领导这样认为时，觉得这家伙潜力大大的，理应赋予更大的责任与担子。于是，美梦自然成真。


当然，请一个人上讲台，可以是你揭穿“南郭先生”的绝招，因为这是他无法拒绝的邀请，尤其当老总有过这样的命令时。所以，我们在这里奉劝一句：如果你自测现在还是“南郭先生”的水平，那就赶紧学两招吧，趁还来得及的时候。话再说回来，其实学两招也不难。


上面说了这么多内部讲师的好处，其实我们也要看到问题的另一面，即内部讲师可能存在的许多潜在缺陷。只有认识了缺陷，才能有效地预防。首先是“近亲繁殖”的问题：由于缺乏外来刺激，内部讲师容易在老地方兜圈，看问题会受“当局者迷”的局限，提出的对策最多是修修补补，不易提升境界；其次，选择范围小：这样自然受制大；第三，xx性不够：大家本身都已非常熟悉，突然要叫他上台去教训别人，自然会引起一片嘘声，例如：“他那点底细我们知道得清清楚楚，还用听他来讲课？！”


上述因素都可能引不起参与者的足够热情，使培训效果大打折扣。怎么办？因为这些问题的出现可能性是极高的，你必须有所对策才行。


预防潜在缺陷的措施主要有：

一、塑造学习进步的氛围：

这是整个企业内培训文化的问题，{zg}理想是把整个企业变成学习型组织；

二、提高内部讲师的沟通力：

这是指讲课内容有新意、表达生动有力，当然这本身事先就需要培训；

三、提高内部讲师的xx性：

要让培训对象明白，这是正式的培训活动，台上的是正式的培训讲师，不是随便的座谈，不能嘻嘻哈 哈、敷衍了事；

四、事后考核评比：

一听到课后要考试，许多人会认真许多，因为到时候交白卷可不是闹着玩的。

如此数管齐上，内部讲师的缺点就能有效地克服，而其优点则可发挥无遗。

让人人争当培训师

上面提到的这种现象，你或少或多会有同感。情况分析清楚了，你肯定急着想知道：该如何来解决这些问题呢？下面我们就告诉你答案。


“胡萝卜加大棒”是万试万灵的招数。先说“利诱”：其实关于“利诱”这一块，我们在上节已提供了足够的弹药，你只要稍加归纳就能找到大量的依据和方法。


想要使经理们走上讲台，仅仅有倡议是{jd1}不行、根本不够的。为了让你有不可拒绝性，制度上的铺垫十分关键。制度上的铺垫可包括：

※　把有关人员上讲台规定为必需职责；

※　列入考核内容；

※　公司内部发文件和在干部会上吹风、鼓动；

此外，同样重要的是，你要有来自{zg}层毫无保留的支持。这个信息要极为清晰无误地传递给所有人。其实，要从头发起和推动一项变革，按企业中的组织和权力结构看，{zd0}的动力来自{zg}层，成功的保证也来自{zg}层毫无保留的支持。没有了老总的认同，你将很快沦为笑柄，自讨没趣。老总的指令，就是你的尚方宝剑，一定要请到。


许多经理是有逃跑绝招的，典型说法是：“这次真的不行，下次一定支持你！”其实他下次还这样！只是换个理由而已。要对付这种托词其实也不难，具体对策有两手。

“硬”的一手是“不干{jd1}不行，消极抵抗会有一连串不良后果”；

“软”的一手包括：

{dy}，采用SST方式，用自助培训的一些技术来铺垫、弥补；

第二，从小范围、小规模开头，这样就没那么紧张；

第三，培养成就感：通过发给精美的内部讲师证书、把有关材料整理打印下发、内部刊物上宣扬表扬等方式，培养、激发参与的荣誉感、成就感。


总之，适当运用人事经理的职权，加上软硬兼施的手腕，逃跑问题是不难解决的。对许多人、许多企业来说，开始阶段的“强迫”常常是免不了的。在这样重大的决定面前，人常常需要你推一把，过于寄望自觉自动不是很现实。终于过了难关以后，第二个问题就是激励和报酬。通过这些方式让先行者得到肯定，同时给犹豫者以动力。再者，很快，上讲台本身就是一种激励。给大家一个小经验：上讲台是会上瘾的。想想看：你一个人在上面大放厥词，下面那么多人在认真地听，可能还两眼发光，还一笔一划地把你说的都记下来。这种自我感觉是十分良好的，你试一试就明白了。


说是“人人争当培训师”，可能稍为夸张了一点，但要使人人不抗拒这项职责，还是颇有可能性的。随着时间的推移，各方面工作的陆续推动，一种新型的企业文化会蔚然成风，到那时，个人、公司就个个都是赢家。

迅速成为高明的内部讲师

解决了上述各种观念上、心理上的障碍，就为开发企业内部讲师提供了一个良好的开端，今后只要不断注意这方面的方法和技巧，日益娴熟是指日可待的。其实，要解决这些问题，本质上也不难，方法也简单。这就是：首先要思想上重视，然后行动上积极主动地去寻找解决的对策。如果遇“怕”字当头、“躲”为上策，则很难取得真正的进步。其实，这何尝只限于做内部讲师。以这种消极态度，做任何事都不会成功，{zh1}只会落到唉声叹气，到头来是竹篮打水一场空。想要扬眉吐气，惟有勇敢地迎上去，以其中的价值鼓舞自己，以其中的乐趣激励自己，那么总有{yt}，你会志得意满，而且，这{yt}并不会太遥远。


我们在这里再一次强调：沟通力是经理人素质的重要组成部分，现代经理人必须同时就是沟通高手，只会埋头苦干、不懂营销自己将越来越艰难，你若能借此机会弥补、完善这方面的技能，你的收获将远远不止讲好课而已。既然迟早要学，则迟学不如早学，数不清的案例早已雄辩地证明，沟通力是可以学习、可以培养的，而做内部讲师是提高沟通力的最快捷途径，而且一举多得。