美国通用汽车公司转危为安的战略重构


一、 美国通用汽车公司重构的背景
全球企业巨人美国通用汽车公司在1990年的营业额高达1260亿美元。这样的数字，对众多的企业来说，是穷一生之力也无法达到的目标，但对当年取得的成绩，通用汽车公司不仅没有丝毫的欢欣，反而公司上下所有的员工都认为1990年的营运成绩是他们曾经做过的千万个梦中，前所未有的恶梦。
恶梦的原因在于1990年度通用汽车公司净损失近20亿美元，并且这种情况持续恶化，1991年公司的亏损额扩大到四十五亿美元，1992年更因提列员工退休基金及或有负债，亏损额递增至二百三十五亿美元。全球的眼光都在看通用汽车公司怎样度过难关，甚至越来越多的人悲观地预测，通用汽车公司马上就要破产了。
但是，幸运之神在关键时刻再度眷顾通用汽车公司，公司在千万人中挑选了史密斯（Jack Smith）,委以拯救通用的重任。Jack Smith1961毕业于麻州大学，1965年获波士顿大学MBA学位后，进入通用汽车公司服务至今，他是一位标准的公司内部造就的人才。他在1992年4月临危受命之后，在通用汽车公司进行了一系列的公司重构，带领通用汽车帝国演出一场“出埃及记”。
二、通用汽车公司重构的具体措施与效果
事实证明，通用汽车公司的选择是正确的，Jack Smith没有让通用汽车公司的员工失望，他在短短的两年半之内，救通用于水火之中，登通用于荏席之上，1993年通用转亏为盈，获利25亿美元，1994年获利提升至48亿美元，1995年获利再度上升到69亿美元。（将预估去掉）
通用汽车公司转危为安的原因在于Jack Smith采取了一系列行之有效的公司重构措施，这些措施包括：
（一）组织重构
1．组织紧缩
由于连续三年大幅度亏损，通用汽车已经濒临破产边缘，Jack Smith深知如果通用汽车再不采取紧缩策略，势必破产。因此，他在1992年4月接任总裁后，{dy}个平凡而有效的策略就是组织紧缩，他关闭了几座工厂、资遣上万员工、巨幅整理产品线，同时，通过集中采购，降低配件成本，废止一些特别折扣及促销赠品办法。
2、改革官僚体制
重构前的通用汽车总公司对下属各单位进行了太多不必要的控制，这些控制又创造出了许多的工作，创造这些工作岗位的代价是创造了呆人及臃肿的官僚体制，导致决策太慢、费用太高，更重要的是浪费了宝贵的时间资源。为此，他裁减了11700人，其中一半转调他处，其余的则予以资遣。

3、成立策略委员会
Jack Smith上任不久，即组成一个四人的策略委员会。委员来自生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门，所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车，任何委员都可以在这个委员会中否定过去，提出问题，然后针对问题去寻找解决问题的契机，一旦发现目标，则通过剑及履及地执行，产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导向的决策机构。
Jack Smith所推动的十几项事情都是“改革”。改革就技术而言，是一件非常简单的事情，但是执行改革则是最难的一件工作，对于通用汽车这样一个几十万员工的大帝国，要在短短二年半的时间内推动这么多的改革，绝不是一件简单的事情。因此，我们很难想像通用汽车若没有进行这一系列的改革，今天的通用汽车甚至于美国的经济与社会会是怎么样的一番景象？
Jack Smith深知凭其一己之力，是难有大作为的。因此，他组成委员会推动各项改革，如此一来，改变的决策是大家做的，这样他巧妙地避开了改革与政治之间的问题，各高阶主管也就乐意放手去进行改革，这应该是Jack Smith善于管理的一种技巧。
4、重建责任中心
通用是一个高度分权化的组织，因此各责任中心之间也有交易。有时如Chevrolet卖给Pontiac的产品，其所赚的利润比卖给外人的还高，Jack Smith认为这是灾难的根源。因此他改变责任中心的定义，将原本以产品线为基准的责任中心制，改成以地区差别为基准的责任中心。
就因为这样的改革，很多地区性的资源及功能集中化了，也产生了综合效果。在这样的改革下，各单位的目标只有一个，那就是如何达成地区性的目标。
5、培训发展人力资源
Jack Smith在离底特律不远的地方(Warren)成立Knowledge Center，专门负责员工训练发展。这项简单的作法，让员工快速学到新的生产技术，他们很快运用新学来的技术与观念，减少了零件的品项并降低了10％以上的制造成本。
Jack Smith认为，发展员工的知识与能力是最重要的工作，他成立Knowledge Center的目的在于发展员工的知识与智慧，这项投资很快就得到回报。以Chevrolet Cavalier车型为例，生产成本降低了13％，这项成就是知识带来的。
6、鼓励地区团队组织
过去多年来通用汽车公司都是采用高度分权化的组织，这种组织曾经为通用汽车带来空前的成功。但是这种成功，也为通用带来了山头主义。山头主义不仅浪费公司的资源，也创造了许多不必要的工作及官僚体系。Jack Smith打破这种山头主义，以地区性的责任中心取代产品差别性的责任中心，成功地将不同的山头组成地区团队，促进其发展。
（二）业务重构
1、创造采购利益
Jack Smith在底特律整合了通用汽车公司在全球27个采购单位，并有计划、有系统地与供应商集中谈判，获得大量采购折扣。这一重构行动使通用汽车在1992年及1993年两年当中，就创造了40亿美元的效益。
2、减少零配件品项
通用汽车一直是一个高度分权化的组织，因此每一个事业单位都按照自己的需求及想法，发展车辆的零件及电脑系统等。Jack Smith认为这个制度是祸乱之源，因为如此一来，零件项数太多、系统复杂，不仅效率差，更无法获得综合效益。因此，他要求各事业单位统一通过共用零配件及电脑系统来简化工作、降低成本，以提升效果及效率。
这一项努力取得明显绩效，如对中型车而言，从原来每卖一部车损失2000美元，重构后提升到每卖一部车就赚1800美元。此外，由于工作的简化、效率的提升，新车的开发时间也由72个月大幅缩减到37个月。
3、改变销售策略
特别值得一提的是，Jack Smith在销售政策上也进行了改革，他大幅减少出售给租车公司的车辆。以往通用汽车平均每年销售八十万辆汽车给租车公司，租车公司在购得新车出租几个月后，就将车子（此时已经是二手车了）以较低的价格转卖其他人。很快的，越来越多的人发现，只要支付一部新的Buick价格，就可向租车公司买一部二手货的Cadillac（此时Cadillac只行驶了几千英里而已）。因此，部分消费者宁可买租车公司的二手车，也不愿意买新车（通用汽车五个主要品牌车辆依价格区隔顺序为Cadillac、Oldsmobile、Buick、Pondiac及Chevrolet）。
Jack Smith为有效止血，断然将卖给租车公司的车辆减掉一半，由于此一平凡的策略，通用汽车公司每年减少四亿美金的亏损。
4、整理产品线
通用汽车有十二个基本的产品模组（Platforms），一个模组可能是前轮带动的小型车或后轮带动的大型车（模组的定义一般都是以制程及产品的组合而定，换言之，不同的制程与不同的产品就有不同的模组）。Jack Smith为此对其进行了精简，由于此一项精简，工作大量简化，工厂弹性增加，存货下降，生产规模也跟着提升
5、改变产品开发模式
通用汽车每年都是拨20亿美元从事产品开发工作，但是，实际的开发费用往往都会高过预算，因此，开发工作只好叫停。直接的影响是新车上市严重落后，而间接的影响则是推出的新车已经不是{zx1}的款式了。
因此，Jack Smith采取一系列措施改变产品开发模式。
6、改变产品组合观念。
通用汽车有五个主要产品线，原来每一个产品线，都有属于自己的产品组合，并形成以自己为{wy}考虑的产品组合观念。因此，有时候Buick的产品难免与Pondiac及Oldsmobile的产品在同样的区域里竞争，长此以往容易造成市场的混乱及消费者的迷惑。Jack Smith彻底将这个产品组合观念打破，并采取以通用汽车全公司为基准的产品组合观念。

（三）、财务重构——建立公司财务的远景目标
Jack Smith清楚地告诉股东通用汽车的使命是什么，取得股东的支持后，他更清楚要在公司内部设定财务、品质目标。这个目标代表一个期望及一个方向，更是衡量各个单位及个人绩效的准绳。
Jack Smith深知企业使命与远景目标的重要性，因此在1993年他向股东表示，通用汽车公司的远景目标是要成为全球交通运输界的{dy}。此外，他更订定一些非常具体的目标，如：1996年前通用汽车的品质必须是全美{dy}、未来五至六年间通用汽车的生产力必须比美TOYOTA，这个目标揭示了远景，也提供了方向，更激励了通用汽车长久以来被TOYOTA压抑的灰暗心理。
三、通用汽车公司重构成功的关键
从通用汽车公司重构的成功说明，公司重构必须勇于抛弃过去的成功。美国通用汽车公司富可敌国，一年的营业收入足可抵上三十个国家的GNP，这种成绩是长久努力累积而来的。Jack Smith深知成功会带来自满，自满不去除，跟随而来的就是短视与衰退。因此，他设立策略委员会，透过自己人来检讨过去、否定过去、面对现实、掌握机会、发展目标。策略委员会人人都会组建，成立委员会并不足奇，弥足珍贵的是勇于否定过去的成功。
通用汽车公司重构成功的另一个关键在于要认识到重构是必须的，而不仅仅是应该的，要勇于改革，进行管理变革。Jack Smith所推动的十几项事情都是“改革”。改革就技术而言，是一件非常简单的事情，但是执行改革是最难的一件工作，针对通用汽车这样一个几十万员工的大帝国，要在短短二年半的时间内推动这么多的改革，绝不是一件简单的事情。我们实在很难想像通用汽车公司若没有进行上述的改革，今天的通用汽车甚至于美国的经济与社会会是怎么样的一番景象？
通用汽车公司重构成功的第三个关键在于要形成一个管理哲学，要让公司的全体员工达成共识，为配合公司重构而共同努力。Jack Smith深知凭其一己之力，是难有大作为的，因此，他组成委员会推动各项改革，如此一来，改变的决策是大家做出的，因而巧妙地避开了改革与政治之间的问题，各高层主管也就乐意放手去改革，这实在是Jack Smith善于管理改革的技巧。
从Jack Smith两年半重构中的作为来看，似乎并没有什么惊人之举。但若从这些作为所带来的效益来看，则不得不承认他的作为十分惊人。
四、通用汽车公司在亚洲地区的重构策略
（一） 收购大宇汽车公司
美国通用汽车公司2001年5月30日下午正式向韩国“大宇汽车”出售事务局及大宇汽车公司的主xx权银行———韩国产业银行递交了有关收购“大宇汽车”的提案。据大宇汽车公司债权银行的有关人士透露，通用汽车公司递交的提案主要包括了收购价格、收购对象、协商日程及协商方法等内容。
通用汽车公司与债权银行谈判的焦点主要有四个，一是通用汽车公司是否全部收购大宇汽车目前在国内的工厂；二是通用公司收购后是否能继承原有的雇用关系；三是有关大宇汽车的减债和减税问题；四是收购后成立新法人的持股比例问题。韩国舆论一般认为，通用汽个公司很可能提出选择性的收购而不是全部收购。
收购大宇汽车公司将是通用汽车在亚洲地区重构的一个重要策略。
（二） 通用汽车公司在中国的发展战略
1、 重视开发中国市场。
通用汽车公司现任总裁瓦格纳说：“通用认为，世界上没有一个国家象中国这样更具发展潜力，到2025年，中国的汽车市场预计将与今天的美国市场一样大，即达到1700万辆。中国终将成为世界上{zd0}的汽车市场。” 同时，通用汽车对中国西部市场也充满信心。2000年底，通用汽车宣布与中国华星汽车贸易(集团)公司全资子公司——四川西南进口汽车贸易有限责任公司签署特约零售商协议，标志着通用汽车进口车产品将正式进入中国西部市场。 除了与特约零售商签约以外，通用汽车还携旗下xx品牌“欧宝”及“凯迪拉克”的多款车型首次亮相“2000成都国际商务、家用汽车展览会”。
2、与中国公司建立战略伙伴关系，实现“双赢”。
通用汽车公司总裁瓦格纳在2000年11月在参加上海市长国际企业家咨询委员会时接受了记者的专访，当记者问到在中国加入世贸组织之后，通用汽车公司是否打算在中国直接收购、独资生产汽车，而不是在中国寻找合作伙伴，共同发展时，理查德•瓦格纳回答道：“有些公司在收购别人，更多的公司在出售自己，只有少数公司会继续独行其是。而通用相信依靠伙伴及联盟关系在新世纪最有可能获得成功。”“几年前，当亚太地区遭遇经济危机时，有些外资公司背起行囊离开了这里，而通用却增加了投资，通用在中国的投资已达20亿美元。上海通用汽车是目前通用在中国的六家合资企业的旗舰，而且它已经成为通用汽车的模范工厂。”
瓦格纳进一步说明，通用为什么在直接兼并收购极为盛行之时，却要致力于建立这种战略伙伴关系，“通用认为这是完成新一轮全球化的重要举措之一。建立伙伴关系，首先能使更多的产品更快地推向市场；其次可以帮助通用更好地开发未来的创新概念车；第三可增强通用在那些并非强势领域的竞争实力；第四是可以帮助通用开发满足当地市场需求的产品。”
　　同时，瓦格纳认为，单纯出口将要面临两大风险，其一是汇率风险，其二是产品未必适合当地需求。而后一点尤其与通用的经营理念格格不入，通用希望能更多地了解顾客需求，并在当地的经济发展中发挥作用。
　　（参考资料：《经济日报》网络版、新华网、《中国经济时报》网络版有关报道）
附：美国通用汽车公司（GM）通过分立EDS公司而进行的成功重构
GM公司1995年8月7日宣布通过分立创设EDS公司，这看起来只是GM公司出售其非机动车经营单位行为模式中的一部分。1995年6月GM公司出售了它的全国轿车租赁单位。在将EDS分离出去后，GM公司就只有一个非机动车经营单位——哈斯（Hughes）电子公司了。GM宣称他们没有将哈斯分离出去的意图，因为作为战略性资产，它具有技术兼容性。
EDS为政府机构和其他公司提供广泛的信息处理服务。它被认为是“信息外部采集法”的创设者，即将电脑处理交由第三方专业公司。EDS出售多样的远距离通讯设施、系统整合器和电脑服务。EDS约35%的业务与GM公司有关。EDS的一些顾客包括与之有着为期10年价值32亿美元合同的施乐公司。它还为英国内收入部提供服务。EDS网是公司的全球数字网络。该网络每天处理约4300万美元的业务，连接41.1万台个人电脑，其信息储藏能力是国会图书馆的45倍。EDS还已涉足新兴的健康信息技术。
EDS公司的历史比较有意思：
● 1962年：罗斯帕洛特（Ross Perot）用其妻子1000美元的储蓄成立了该公司。
● 1966年：EDS公司涉及医疗行业。
● 1968年：EDS公开上市，股票价格为16.50美元。
● 1979年：派代表团去解救被伊朗扣押的两名公司雇员。
● 1984年10月：GM公司以25亿美元的价格收购了EDS公司。帕洛特收到近10亿美元的现金及大量的GM公司优先股。GM公司持有EDS公司{bfb}的股份，并发作了一种新的称为E股的GM公司股票，该股票由公众持有70%，GM下属的Hourly工人养老基金持有30%。E股股东会收到EDS公司的分红以及相对GM公司股东1/8的GM公司净资产清算权。另一条款规定，如果GM公司出售的EDS公司的股票超过一半，它必须在市场上以20%的溢价用GM普通股收购E股。
● 1984年秋：罗斯帕洛特加入GM的董事会并开始公开批评公司的管理层。
● 1986年秋：GM公司与AT&T公司商洽准备将EDS部分或全部出售,但没有达成协议。
● 1986年12月：EDS公司的一个主管莱斯阿尔伯萨（Les Alberthal）在帕洛特和其它三个高层主管离开公司后成为EDS公司的总裁。GM公司为帕洛特先生持有的优先股支付了7.43亿美元并为他持有的价值1200万美元的E股支付了一定的溢价。帕洛特先生才同意退出GM公司的董事会。
● 1993年春：EDS公司和英国电讯PLC公司商谈关于出售25%E股的事宜，但没有达成协议。
● 1994年7月：EDS公司寻求通过分立的方式从GM公司中分离出来并随后与飞奔（Sprint）公司合并。飞奔公司愿意接受EDS公司的要价。
● 1995年3月：GM公司向其养老基金捐献评估价值为63亿美元、帐面价值为1.73亿美元的E股。
● 1995年7月：EDS公司以3亿美元的价格收购A．Ｔ．凯尼（A．Ｔ．Ｋearney）咨询公司。
● 1995年8月7日：GM公司宣布将通过以GM公司股票交换EDS公司股票的分立的方式将EDS公司分离出去，交易的市场价值约为220美元，几乎是GM公司在1984年收购EDS公司价格的10倍。此次分立交易符合国家税务署的税收规则。
公布的关于进行分立的原因是想使EDS公司面对迅速变化的竞争环境在调整自身业务方面具有更大的弹性。有关的新闻报道还说EDS正准备进军多媒体和网络服务。一个独立的EDS公司在与通讯公司兼并时具有更大的弹性，与通讯公司合并符合未来信息时代朝垂直整合方面发展的一般趋势。
同时当初GM公司兼并EDS的最初动机现在已经不再发挥作用了。1984年GM公司董事会主席罗德B．史密斯（Roger B.Smith）认为收购EDS是公司为 了实现多元化经营向高科技进军以减少汽车销售的周期性波动。它还希望EDS能够给它的自动化车间带来革命，但这一目标并没有达到。它还认识到GM公司没有必要因为要购买计算机服务而拥有EDS公司。
这样，GM公司和EDS公司之间的故事表明一项战略性动议并没有达到其预期的目标。然而，公司在10年间市值从25亿美元升至220亿美元，表明GM公司获得了资本利得且管理层获得了学习经验。当竞争环境改变，公司的战略也应调整，分立只是一种公司重组的方法。

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