商业银行经营转型与体制创新


　　贯彻落实科学发展观，推进经济增长方式转变是我国经济、社会实现全面协调、可持续发展的必由之路。作为国民经济重要组成部分的商业银行，其自身的股份制改革与机制体制创新对整个国民经济有重大的影响。

　　一、中国商业银行实行经营转型是历史发展的必然选择

　　中国的银行业经历了由计划经济到市场经济的历史性转变。1995年《商业银行法》颁布后，工、农、中、建四大专业银行开始转型为国有商业银行，但由于当时国有企业正处在改革的关键期，兼并破产、下岗分流造成新的不稳定因素，需要四大银行作为{zh1}的承担者承担社会责任，因此还存在较强烈的行政干预，四大银行转型艰难，不良xx大幅度增加。1997年的亚洲金融危机给中国政府敲起了警钟，1997 年11月召开了中央金融工作会议，做出政府不再干预金融的重大决策，为商业银行自主发放xx创造了条件，新增xx的质量有了明显提高。从2005年10月起，建设银行、中国银行和工商银行先后在一年内成功地在香港和上海两地上市，成为国际化的上市大银行。
　　笔者认为，中国的商业银行要真正成为{sjj}的大银行，不仅仅表现在市值上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。商业银行必须进行经营转型，合理地布局资产、负债和收入结构，大力发展中间收费业务，才能防止金融风险的累积。实行商业银行的经营转型应做到以下几点：1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；4、混业经营是商业银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现商业银行的根本性转型。

　　二、必须建立完善的商业银行内部考核机制

　　目前商业银行内部的考核机制有三个层面：即“块块考核”、“条条考核”及客户经理考核，构成了商业银行的考核体系。“块块考核”考核各级行长，在目前行长负责制的情况下，“块块考核”很有成效。“条条考核”考核部门总经理，是打破大锅饭的有效措施。客户经理的考核是最基本的考核，实际上由客户通过对客户经理的评价来评估银行服务的好差，因此，客户经理的考核实际上是在考核银行的服务水平。目前存在问题比较多的是客户经理的考核，核心问题是客户经理当成了产品经理考核，造成了客户经理只知道营销产品，不知道营销客户；只重视产品任务的完成，而不重视客户关系的维护。在这种考核体系下，客户经理的经营理念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产品，感受不到银行的服务。
　　必须改变以产品为核心的考核体系，建立以客户为核心的客户经理考核体系。其要点是：（1）要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作；（2）客户经理与客户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；（5）客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容；（6）要在95588中监测客户经理的服务质量。

　　三、垂直的风险控制体制与分层级营销机制必须同时建立

　　当前商业银行所面临的主要风险还是信用风险，xx质量决定着商业银行的生存与发展。当前防范和控制信贷风险要做好三项工作：
　　（一）要进行xx的压力测试。所谓xx压力测试，是利用数学模型，通过对经验数据的分析，找出GDP与不良xx率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良xx率有可能上升多少个百分点。
　　（二）要通过行业信贷政策合理布局信贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构调整的主要手段和工具。有些商业银行已经发布了几十个行业信贷政策，相应规定了行业信贷额度和企业的进入退出政策，对合理布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜在信贷风险起到很好的作用。
　　（三）建立垂直的风险控制体系。垂直独立的风险控制体系有以下要点：（1）要在一级分行设立信用风险官或信贷审批官。（2）一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实行派出制。（3）要设立专家型信贷审查委员会。
　　分层级的营销体制就是按客户大小优劣分成不同的层级，由不同层级的分支机构直接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大型优质客户要由总行直接营销并建立客户经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由一级分行直接营销并建立客户经理营销体系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营销。直接营销是指总行和一级分行公司业务部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户需求，制定客户服务方案，起草xx调查报告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的{dy}客户经理职责。对大客户应制订个性化的“客户服务方案”。个性化服务方案的内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程序评价、可为客户提供的产品与服务、客户服务网络；总行、分行、支行、客户需求报告路线图、行动目标与考核等等。
　　商业银行的管理应是分层次的，小客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。制定个性化服务方案的过程是银行对客户评估的过程，是整合操作流程的过程。方案一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和效率。
　　制定大客户个性化服务方案要由公司部门启动，必须得到全行的认可和支持。比较现实的做法是：个性化服务方案提交信贷审查委员会审议后，提交有权审批人审批。并作为信贷文件归档。
　　在建立垂直独立的风险控制体制和分级营销体制时还要注意解决以下几个问题：
　　1、贷后管理问题。法人客户和个人客户的客户性质和所办理业务有较大差异，在贷后管理方面应区别对待。法人客户贷后管理要坚持“谁的客户谁管理”的原则，客户经理要负责所维护客户的贷后管理。信贷管理部门贷后管理职责主要有三项：一是xx监测和分析；二是xx档案管理；三是潜在风险大户的专项管理。
　　2、中后台要承担对客户经理的风险培训职责。前中后台分离只是风险管理职能上的分离，前台仍然需要承担风险责任。只有通过提高客户经理的风险防范意识，才能提高工商银行整体风险防范水平。
　　3、要实行客户经理与风险经理的岗位轮换制度。通过轮岗既能提高客户经理风险防范水平，也能加强风险经理服务意识。

　　四、建立商业银行的产品创新机制

　　商业银行的产品创新要经过七个环节：需求的收集——需求的传输——需求整合——产品开发——推广应用——跟踪反馈——再创新。当前我国商业银行的产品创新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；产品需求无整合。
　　在产品创新上应做以下改进：1、要依托市场和客户需求创新产品；2、客户经理应成为新产品需求的收集者和提供者，此项工作应列为客户经理的主要工作之一，并列入考核；3、客户需求的传送渠道要及时畅通；4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。

　　五、建立以市场为导向的人力资源管理机制

　　一切管理最终都是人的管理。对人的管理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资源管理机制就是从约束与激励两个方面建立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。
　　建立以市场为导向的人力资源管理机制要从以下入手：
　　1、要引入市场用人机制。市场用人机制是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其优越性主要表现在双向互动上，可以让被用者有选择的机会。建立市场用人机制的关键在于程序的透明度和公开性。
　　2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。商业银行招聘员工应改为按岗招聘。对每一个岗位要有详细的岗位职责说明，让应聘者了解这个岗位的功能、要求、职能和薪酬，以便确定是否应聘此岗位。按岗招聘是解决新人沉淀的有效措施。
　　3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。对高管人员和专业技术人员应建立股权激励机制，并作为商业银行改革的重要措施。
　　4、要建立用人退出机制和老职工的“退养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立退养机制。一是符合退出标准的人一定要退出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗或无法再竞聘上岗的人员要给出路；五是可以设少许有级无职的岗位，任期限3―5年，到期一律退休。
　　5、要建立培训机制。银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培训。高级管理人是银行核心人员，对高级管理人应该国内外结合起来培训。其次，要进行职业经理人的培训。银行是一个技术性极强的部门，业务的操作与管理xx靠职业经理人。对职业经理人的培训要建立专门的业务档案，实行专门的考核，增加员工晋升的渠道。三要加强对操作员工培训。操作员工要实行标准、规范的培训。
　　除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能{zd0}限度地激发员工的潜能，创造{zj0}的效果。