二：角度改变观念

站不同角度会产生不同的观念。角度改变观念。角度不同，观念肯定是不

一样的。不管你是观察一件物品还是评价一件事情或者是评价一个人，只要你自己站立的角度不一样，肯定得到的结果是不一样的

角度改变观念，关键词是“角度”。所谓“观念”，是指对事物的一种主观判断或看法，是意识形态的范畴。我们经常说，站在“历史的角度”、或从“科学的角度”去看待或分析问题等等，都有一个角度作为参照物，不同的角度，会有不同的观念，或者说错误的角度会造成错误的观念，所以选准视角才是最根本的，方向正确了才能引导正确的观念。

我们想问题，有时不够全面地、辩证地看待问题，结果我们的观念只是单一的，还不够xx开放，可能会造成一定程度的思想闭塞。在这个层面上，我们需要重新审视我们所选取的角度是不是“科学”的，思维是否具备“立体化”。

我们通常说：“习惯决定思维，思维决定性格，性格决定命运”。其实道理是一样，选取怎样的角度，就会改变怎样的观念，在这种情形下，“改变”才是决定性作用。

站在消费者的角度，站在合作者的角度，站在对方的角度。

从“管理”人到“经营”人

把“管理”人换作“经营”人，这种思维转变首要的亮点就在于，把人当作关键的资源而非利用的对象。因为不存在经营和被经营的情况，所以这xx是一种建立在契约基础之上的合作关系，从而以利益为诉求点达成企业和个人的双赢。

在“管理”人的框架下，老板的眼睛直盯财务目标，而员工只是实现利润的“工具”，工资成了“折旧费”，从而使员工和企业只存在死沉沉的交易关系——各取所需。而雇员会对利润持消极态度，他们会认为利润是他们为股东创造的，甚至是白白送给他们的，这造成了员工和企业的隔阂。任何一个企业都很难回避这样一个敏感的话题，更希望淡化为无形。

企业都试图用奖励和精神来磨合员工和企业的隔阂，但更多的是用精神来宣导，因为这样做的成本极其低。但精神的作用始终是有限的，敬业/忠诚这些话听腻了，很少有人会热血沸腾。再比如说墙上画饼，当时能让人兴奋，到时不xx或者折扣，引得骂娘声一片，从长远看来，这是一种高成本，低收益甚至是负收益的做法。哪怕是一昧用重奖这种做法，员工会更多地把它看作是恩赐，只会多造就几个“士为知己者死”的人物罢了。任何在“管理”人框架下的制度微调对解决这个问题都于事无补。员工对这个话题的淡忘程度取决于他在多大程度上得到这个企业的尊重，他的价值能否通过物质和精神形态的实现。所以不颠覆以利用为实质的价值体系，认同和采纳以利益为核心的价值体系，并进行一系列的机制重构，那么永远也无法解决它。

要实现从“管理”人到“经营”人的转变首先需要把人视为资源而不是把“人”视为一种“成本”，进而创造出以尊重人才为核心的良好内生态。管理大师杜拉克在上个世纪五十年代首次提出人是资源这个观点。他认为“人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。同样是这个杜大师在《21世纪管理挑战》这本书里提到，将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上，它甚至提出80%的高级管理者要把经理放在处理人的问题上。这突出了人作为资源的重要性，也提醒我们的企业家应该把盯着利润的功利眼神转向为用温情的目光关照人才。

在西方的战略管理理论中，明确把对雇员的关心作为制定任务陈述的重要一环，这种关心并不是问寒问暖，而是反映出他们对自己未来的憧憬，反映出利益的共同性。如夏威夷银行在自己的任务陈述中这些表现对雇员的关心，“我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种在企业各个层次承认、鼓励、并奖赏作有成效者”。这实质上就是对一种良好内生态的描述。

任何一个新员工来到一家企业，总会使出全身解数来证明自己，他会用每一次努力和成绩小心翼翼地检测企业对它的认知。当公司的制度和环境不能对他的成绩给予肯定和尊重，那么，这家企业就成了为别人培养优秀人才的基地。在不少企业家发出“安得猛士兮守四方”这种担忧的时候，并不从营造良好的内生态去着手，而是豪言“有钱哪能找不到人才”，但往往事于愿违。

　　营造良好的内生态，必须要以人本思想为价值导向。成思危说，“人力资源管理认为人是企业最宝贵的资源，我觉得还要往上提高一步，即人是企业的根本”。按照这种观点，就需要尽量做到一切以员工为出发点，也要以员工为归宿。韦尔奇的名言是：“我们所能做的是把赌注压在我们所选择的人身上。”

在不同内生态下的员工，他们会对工作持不同的态度。有这样一个故事，三个人在三个不同的环境下做同样的修建工作，当被问到他们在做什么的时候，三个人的回答却各不相同。{dy}位回答说：“敲石头”。第二位说：“挣钱糊口”。第三位则说：“帮助建教堂”。第三位虽然也是敲石头，但他知道自己做的是为了最终目标的达成。企业需要这种“同呼吸，共命运”的员工。难怪韦尔奇敢夸海口：“只要给我原班人马，我在几年内能再造出一个GE”，显然，韦尔奇自信是源于GE良好的内生态，以及在此基础上的人才队伍。

　　把人作为资源，这是个战略问题。员工是创造财富的，是达成经营单位（人）贡献和产出{zd0}化的。所以以利益为核心的“经营”人的策略，为了保证整体资源的质量，不可避免的要考量个体的价值，以人为单位进行核算。如果公司付给一位员工1000元月薪，但他做的事情不值这个数，那么在这个单位上，人力资源是亏本的。有位老教授讲了这样一个故事，“小时候家里穷，在好心人的帮助下，白天劳累了{yt}的父亲山晚上要到矿上值夜班，以赚取一些微薄的收入，供几个孩子读书。每晚必须的工具是一把手电筒。一日，父亲买了两节新电池，由于节省惯了，他舍不得丢掉还有一些光亮的旧电池。便用其中的一节与新电池配套使用。一晚下来，手电的光线变得微弱昏黄，父亲又换上另一节新电池与旧电池配套使用。可用不了多久，电池又都没电了。父亲很纳闷，本来准备省下几节电池，结果却浪费了不少。为什么会这样呢？因为父亲不懂得一个道理：那节他舍不得丢弃的旧电池已成为电阻，白白耗费了新电池”。这种考核到人的方法，让“电阻”无藏身之地方，而且也能让“好电池”强强联合。

　　“管理”人到“经营”人的战略调整落实在机制上，人的因素就会被xx。xx人的催化剂就是利益，我们可以把员工和企业视作商业的合作伙伴，靠利益来维系和驱动。笔者所在的企业，销售部以前考核的最小单位是科室，今年转化为个人，考核后先扔掉“电阻”。然后下达任务上涨，费用核定的指标，通过政策达成一种契约关系，只要完成了任务就会在公司形成一个“新富”阶层。这样一来，人人都是“小老板”，都在经营着自己的事业，他们的主动性和创造性能不{zd0}限度的发挥吗？在和公司结成同盟后，你拿的工资多，也就是公司赚大钱的时候。而且，在完成任务的过程中，他们自然想到压缩人员，增收节支等等这些靠常规管理很难奏效的棘手问题；他们还为原材料、研发、生产等问题主动联系供应和生产部门。所以说，“经营”人不但会xx人，还会xx公司，将公司导入良性发展格局。

　　知识经济时代的一个显著特征就是人才竞争，财富的创造主要体现为人力资本赢利。加大人力资本投资，按照“经营”人的模式运作企业，才会适从时代的要求。

思路决定出路：

说到扁鹊，我想大家都知是神医，扁鹊的望诊技术出神入化，真是“望而知之谓之神”的神医了

根据典记，魏文王曾求教于名医扁鹊^、：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术{zh0}的呢？”扁鹊：“大哥{zh0}，二哥差些，我是三人中最差的一个。”

魏王不解地说：“请你介绍的详细些。”

扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在xx敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快xx，所以我名闻天下。

”魏王大悟。

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。

从这里我们发现从不同思路得出不同的出路。由此，让我想起了目前我们旅行社间的同质化竞争及恶性杀价，损人不利巳。两败俱伤，我想们竞争战略的{zg}境界是竞合。

竞争战略是企业为适应产业残酷竞争结合自身各方面独特的强项和弱项，成功的对抗竞争作用力而采取的战略。这种战略指导的进攻或防守行动，能让企业赢得超常的投资效益，建立起进退自如，游刃有余的地位，在竞争中取胜。

1：不战而屈之兵而成功乃上上策也

2：知己知知彼、预测战局而成功为上策

3：以孤立分化瓦解敌方而成功为中策

4：以相互争夺、相互付出为代价而成功为下策

5：用残暴手段及野蛮手段而成功为下下策

‘不战而屈之兵’这是战争中的战略战术的{zg}境界，商场如战场“不战而屈之兵”亦成为企业追求的{zg}境界。

“不战而屈人之兵”语出《谋攻篇》：“故善用兵者，屈人之兵，而非战也……必以全策争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”善于用兵的人，降伏敌人的xx，却不用硬打……必定要用完善的计策争胜于天下，所以兵力不至于折损，却可以获得xx的胜利，这就是计划进攻的法则。
　两强相遇勇者胜，两勇相遇智者胜。”
    细品之，觉得后一句话更有其深意所在,寓意尤为哲理性。无论是在战场还是赛场抑或竞技场，强强相遇，两勇决战时，{zh1}胜出的必定是智者，由此记起田忌赛马。
   《田忌赛马》出自《史记》。说的是战国时期齐国大将田忌在与齐威王的赛马比赛中斗智的故事。也是中国历史上有名的揭示如何善用自己的长处去对付对手的短处，从而在竞技中获胜的事例。
    齐国的大将田忌，很喜欢赛马，有一回，他和齐威王约定，要进行一场比赛。他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以比赛了几次，田忌都失败了。
    田忌觉得很扫兴，比赛还没有结束，就垂头丧气地离开赛马场，这时，田忌抬头一看，人群中有个人，原来是自己的好朋友孙膑。孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说： “我刚才看了赛马，威王的马比你的马快不了多少呀。” 孙膑还没有说完，田忌瞪了他一眼：“想不到你也来挖苦我！” 孙膑说：“我不是挖苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。” 田忌疑惑地看着孙膑： “你是说另换一匹马来？” 孙膑摇摇头说： “连一匹马也不需要更换。” 田忌毫无信心地说： “那还不是照样得输！”孙膑胸有成竹地说： “你就按照我的安排办事吧。”
    齐威王屡战屡胜，正在得意洋洋地夸耀自己马匹的时候，看见田忌陪着孙膑迎面走来，便站起来讥讽地说： “怎么，莫非你还不服气？” 田忌说：“当然不服气，咱们再赛一次！”说着，“哗啦”一声，把一大堆银钱倒在桌子上，作为他下的赌钱。齐威王一看，心里暗暗好笑，于是吩咐手下，把前几次赢得的银钱全部抬来，另外又加了一千两黄金，也放在桌子上。齐威王轻蔑地说： “那就开始吧！” 一声锣响，比赛开始了。孙膑先以下等马对齐威王的上等马，{dy}局输了。齐威王站起来说： “想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙劣的对策。” 孙膑不去理他。接着进行第二场比赛。孙膑拿上等马对齐威王的中等马，获胜了一局。齐威王有点心慌意乱了。第三局比赛，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又战胜了一局。这下，齐威王目瞪口呆了。比赛的结果是三局两胜，当然是田忌赢了齐威王。还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。
    这个故事很形象地诠释了“智者胜”这个道理。齐威王每个等级的马虽然都比田忌的强,但第二次比赛田忌调整赛马战术，采取以劣对上，然后以上对中，以中对下，{zh1}弱者以3：2反败为胜，田忌和齐威王的赛马可谓是一场智力赛。

这里我们还要解决一个思维定势问题。

那什么是“思维定势”呢？

故事《驴子过河》

驴子背盐渡河，在河里不小心摔了一跤，那盐在水里溶化了。当它站起来时，突然感到身体轻松了许多。驴子非常高兴，获得了“宝贵的经验”。后来又一次，它背着棉花过河。想起上次的经历，它走到河边的时候，故意跌倒在水中。可是，棉花吸收了水越来越重，可怜的驴子非但没有再站起来，而且一直向下沉，直到淹死。
　　驴子把过去的经验用于当前问题的解决，这就是思维定势。思维定势使得这头蠢驴走向了死亡。情况无时无刻不在变化，要使用的处理方法也不能一成不变，应该随机应变。

　三：眼界决定境界：                                               

胡雪岩曾经有一句至理名言：“做生意顶要紧的是眼光，你的眼看得到一省，

就能做一省生意；看得到天下，就能做天下生意；看得到外国，就能做外国生意。”

管理层次不同，管理哲学也不同

博大精深的我国古代哲学思想，是一部充满智慧的宝典，它对我们现代的企业管理，尤其是对有中国社会特点的企业管理有着重要的启迪作用。中国古代哲学主要有三大流派:道家、儒家与法家。道家主张清静无为，尊重、顺应客观规律，不做违背客观规律的事情;儒家思想是“人之初，性本善”，对人重在启发、教育、感化;法家则认为“人之初，性本恶”，该奖该罚，要把丑话说在前面。这三种哲学思想对企业经营管理的影响非常大。

对于不同层次的管理，应用的管理哲学，应该有所不同。

作为{zg}领导层，应该多用道家思想，顺应客观规律去做事，把握大的方向与趋势;中层管理者应该奉行儒家思想，担负起启发、教育的职责;基层干部则要用法家思想，一切按照规章制度办事，绝不动摇。这样，企业管理才能井然有序，保证良好的发展。

管理的层次不同，管理的层面不同；高层管理者，位居整个管理层面的最边缘区，最顶层；在公司内部来说，他们是{zg}管理者，操作着整个公司运作的根本，有至高无上的权利；对外来说，能保证企业适应外界的市场和社会的变化是他们的义务。企业内的至高权，决定了他有权，能主动选择“所为”和“所不为”；外界社会和市场的变化要求，要求其行为必须符合自然客观规律；所以，企业高层的处境与道家的研究的哲学对象很接近，企业的高层应从道家思想中去学习处世的规律和方法。

中层管理层，是企业运作的中间层，是个承上启下的阶层，从高层来看，中层他是执行者，从基层来看，他是{ldz}，他的职责是把高层的意志，通过自己的工作，把它变为基层的行为，所以他的工作，就是从“思想”到“行为”的质变过程。对于人来说，不同于动物的地方，就是具有了“人性”;而儒家思想，诠释了人性的优点和特点，研究和遵循儒家思想，就能达到以自己的“点”同化所有下属员工“面”的目的。

基层员工，就是企业内部行为的执行者，基层干部，就是行为执行的组织者和监督者，所有的行动都有制度指导，基层管理的工作就是照章办事.这要求管理者必须具有“对事不对人”的态度，这和法家的思想体系一脉相承的，所以对于基层管理者应该用法家思想进行教化。

如果这个次序颠倒了就容易出问题。

如果高层奉行法家思想，企业就变成一言堂，高层独断独行，听不得不同意见，如果奉行了儒家思想，企业高层就会很累，就没有理由“不为”，“事事必自为”，企业就会变为一个“头大身小”的巨头人，{jd1}不是有用的“社会人”。

中层如果奉行了道家的思想，企业就会变的执行力很差，真正是“眼高手低”，没有执行力。如果奉行了法家思想，解决问题可能会“一刀切”、“偏离实际”，结果是挫伤员工的积极性，员工带有“情绪”，管理者“人心背离”，整个集体丧失凝聚力。

基层管理者，如果奉行儒家思想，就会使员工丧失战斗力，变成“只会念不会干”的“秀才兵”；在任务的执行上，关键时刻，“打不了硬仗”，会掉“链子”。

四：细节决定成败

市场经济就是竞争经济，如何能在激烈的竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。从拼质量、拼渠道、拼价格、拼服务……，中国企业的竞争手段层出不穷。随着竞争的日趋同质化，拼细节渐渐成了竞争主流，哪个企业把工作做深做透做细，在细节上比竞争对手强，就有可能争取竞争的主动，细节决定成败的时代已经来临。

细节是中国企业与国际企业的真正差距

中国企业和国际大企业之间真正的差距何在?专家研究的结论是：双方真正差距不是在人们瞩目的重大战略上，而在于细节管理的缺位!国内很多企业都热衷于做大事情、规划大战略、挥写大手笔，很宏观，但战略做了一堆后，却由于缺乏配套计划、可行措施，更没有人耐心去细化、去落实，战略也就不了了之肯德基打败荣华鸡就是明显的例子，荣华鸡一成立就打着振兴中国快餐品牌的大旗，声称有肯德基的地方就有荣华鸡，一路高歌猛进。但肯德基从容应对，依靠完善的操作流程和工艺始终保持所有店的口味、卫生、服务是一致的。而荣华鸡却恰恰相反，只注重量的扩张，不注重管理的提升，忽视了各个细节的建设，萝卜快了不洗泥，从而导致了其短时间便败走麦城。

所以说，企业的成功与否，固然有战略决策方面的原因，但更在于决策后面的小事情是否做得足够好，是否能把这些决策真正细化、推行下去?如同古人所描述，“不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江河。”李嘉诚也曾经说过：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。”

细节管理是一个系统工程

在中国企业，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少;不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者;不缺少规章制度，缺少的是对制度不折不扣的执行。但是如何做好细节，如何执行?许多企业又走进了另一个误区。

认识到细节决定成败后，许多企业大张旗鼓的抓细节管理，口号喊了很多，标语贴了不少，活动也轰轰烈烈的开展起来。结果却陷入了尴尬：着眼于细枝末节、鸡毛蒜皮的小事，拣了芝麻丢了西瓜，细节作透了大事却没有做。领导事必躬亲，亲历亲为了，结果迎来了下属的抱怨，埋怨其干涉自己的工作。细节执行中也受到种种羁绊，职责、流程不清等，导致许多细节活动无疾而终……

之所以出现上述情况，就在于认识的误区，细节管理绝不仅仅是喊几句口号，做几件小事，搞搞活动就可以了。细节管理是个系统工程，其背后有许多因素作为支撑，只有把这些因素都做好，细节意识才能真正贯彻到每个人的行为。这些因素包括：明确企业战略，让人员知道工作的方向;落实组织结构和岗位职责，让人员清楚自己干什么;流程和标准建设，让每个工作有章可循，有依可据;设计奖惩制度让每个人有执行细节的意识。这几个方面缺一不可，相互关联。做不到这些，细节管理就成了镜花水月、空中楼阁，成为一句时髦的口号。

1、明确的企业战略

细节决定成败，这在战略清晰明确的前提下是可以实现的，但很多企业，其本身战略就不是很清晰，如冲击行业前三甲，奋进求实开拓，进军世界500强等。这些都是一些口号，缺乏实施策略，人员不清楚该如何去做。更有些企业的战略与企业实力相悖甚至是错误的，如盲目进军未知的领域，盲目多元化经营等。战略是整个企业发展的源头，战略不清，就导致细节执行起来就成了无本之木，无源之水。战略失败了，细节做的再好也于事无补。因此，抓细节之前首先要盘查企业战略是否正确，是否清晰。如冲击行业三甲，进军世界500强，就要变成“几年内销售额要达到X亿，年均增长率为Y%等。

设计战略中一个不可忽视的细节是设计执行。作为决策者来说，考虑大事是必要的，但还要考虑完成这些大事的的关键性措施。条条大路通罗马，有光明大道、有旁门左道、有歪门邪道，哪条路最适合走，哪些环节容易出问题，必须事先进行明确的规划。同时对人员的执行进行有效的监督，如定期述职制度、高层会议制度、考核制度等，及时了解进展情况，解决其中的问题等。这样，把战略与关键的执行措施解决之后，这样才能保证细节执行是在正确的轨道上运行。

2、清晰的结构和职责

在实施细节时，完善的组织结构和明确的职责划分必不可少，这样保证事事有人做，人人有事做，各司其职、各负其责。很难想象，一个机构臃肿、冗员充斥、人浮于事的组织里，能够做好细节管理，即时做了，恐怕也只是表面文章。

大多数企业在制定各岗位职责时都很简单，只罗列了几条工作项目，比方说企业人力资源部主要职责通常是这样写的：负责人员招聘;负责人员考核;负责人员培训负责人员档案管理等等，看上去应该没什么问题。但到实际当中就有很多问题，比如：负责人员招聘，给哪个部门招聘，招聘部门是否应参加，如果参加，在这个部门职责中也应有负责人员招聘内容，那就在职能中重复，造成相互扯皮。所以如果这样表达：按公司各部门用人需求负责组织参加人员招聘会并进行人员的初步筛选，对应聘合格的人员办理录用手续。是否就明确多了。

组织结构和岗位职责的清晰完善在当今的中国非常有必要，这主要是因为：伴随着中国经济的高速成长，中国企业也是高速成长。而企业的组织架构、岗位等往往是按照当时需要应急建立的，当企业发展到一定规模后，当时缺乏系统考虑的后遗症就显现出来，职责交叉重叠、推诿扯皮等现象就会越来越严重。导致组织的效率低下、执行不力。这时，重新梳理组织结构、岗位职责就成了当务之急。这样，不仅为企业下一步发展奠定基础，也为细节活动开展奠定了基础3、完善的流程和标准

流程和标准是企业赖以运转的“法律”。但很多企业对此不太重视，在工作中更多的是凭经验和习惯来做，缺乏统一的标准。如一百个中国厨师做出的饭菜就是一百个口味，甚至一个厨师在不同状态下做出饭菜的口味也不一样。这样，工作方式不统一、工作质量参差不齐，企业运营就很不规范。因此，要让员注重细节，就需要让人员了解工作该如何做，有哪些程序，有哪些标准。一切工作有章可循，有依可据。否则，片面强调细节，人员只能按自己的理解看着办。

在这方面，海尔就做的非常好，其“五星级服务”之所以家喻户晓、深入人心，就是因为有明确的标准：每一个上门维修的人员，从进门那一刻起，注意为用户服务的每一个细节，如进门即套上一次性鞋套，自带水不随意喝水索要东西，随身携带抹布搞好清洁，事毕搞好地面清洁工作……。

同样，跨国公司给我们树立了良好的榜样。麦当劳中国区总裁说过一句话：在麦当劳，傻瓜都能做好工作!这是因为在麦当劳，所有工作都有明确的流程和操作标准。例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。” “收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤，连抹布、围裙等环节如何洗都有严格规定。这样，通过流程与标准，工作落实到每一个细节，保证了谁都能做，谁都会做，所有人的质量都一样。

4、科学的奖惩制度

细节习惯的养成和保持是一个长期的过程，这就需要企业通过制度来保障和监督，通过奖优惩劣来改变人员的态度，进而改变人员的行为。这主要靠激励措施来实现，激励包括正激励和副激励两种。正激励主要是采取表扬、奖励、荣誉等激励方式，让员工感受到好的细节执行能带来丰厚的回报。如海尔集团单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等。这样，就极大的调动了人员重视细节的热情。而副激励是批评、惩罚、淘汰等方式，让员工产生畏惧，了解不重视细节的代价。

通过正反两方面的激励，让人员具有重视细节的意识，引导员工朝着关注细节的方向发展。同时，培训、学习也是必不可少，通过培训、在职辅导等手段，让人员学会开展细节的方法和技巧，这样人人都会做细节，人人都愿意做细节，整个企业就会形成重视细节的氛围，企业的竞争力就会大大提升。

因此，当我们高呼“细节决定成败” 时，决不能忘了细节背后的支撑要素，细节管理是一个系统工程，只有各个环节具备了，细节的作用才能充分发挥。所以，打牢细节背后的基础，这是许多重视细节的企业首当其冲的工作。只有这样，细节才能真正决定成败，企业才能真正成为商战舞台上的佼佼者。

细节决定成败 习惯决定性格

当一个小小的心念变成行为时，变成了习惯，从而形成性格。心理变，态度亦变；态度变，行为亦变；行为变，习惯亦变；习惯变，人格亦变。有哲人说过：“细节决定成败，习惯决定性格”。举手投足、践言践行与深思熟虑是细节的具体体现，而生活品味、文化素养与价值追求则是这些平日里一言一行背后的根源。因此，细节是一个人或者一个企业的品味、文化、价值观与责任感的综合素质表现，一个人或者一个企业成功的坚实基础。

好习惯的养成关键在于细节的落实。曾经看过一首《钉子》的小诗：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个国家。如果不去认真品味，很难将钉子与国家命运联系在一起，仔细品读，会发现其中包含一个伟大的哲理：细节决定成败，想要成功就要从细节入手，并养成良好的习惯。只有把握了每个细节，方能取得成功。众人耳熟能详的海尔集团，之所以能够成为世界xx品牌，就在于其对每个细节的把握，海尔员工上门，总是彬彬有礼，从随身携带的鞋套、放工具的小毯子到抹布，无不体现海尔员工对顾客心里细节的把握，员工把制度做成了习惯，正是这样的细节，成就了今天的海尔。

成功的智慧：专注与单纯

英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着3位关系人类兴亡的科学家。{dy}位是环保专家，他的研究可拯救无数人免于因环境污染而面临死亡的噩运。第二位是原子专家，他有能力防止全球性的原子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功地种植谷物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余2人得以生存。请问，该丢下哪一位科学家？问题刊出后，因为奖金的数额相当庞大，各地答复的信件如雪片飞来。在这些答复的信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的见解。{zh1}结果揭晓，巨额奖金得主是一个小男孩。他的答案是——将最胖的那位科学家丢出去。
 
 　　小男孩睿智而幽默的答案，是否给我们以足够的提醒：单纯的思考方式，往往比钻牛角尖更能获得良好的成功。任何疑难问题的{zh0}的解决方法，只有一种，就是能真正切合该问题所需求的，而非惑于问题本身的盲目探讨。
 
 　　一位农场主巡视谷仓时，不慎将—只名贵的手表遗失在谷仓里。他遍寻不获，便定下赏价，承诺谁能找到手表，就给他50美元。人们在重赏之下，都卖力地四处翻找，可是谷仓内到处都是成堆的谷粒，要在这当中找寻—只小小的手表，谈何容易。许多人一直忙到太阳下山，仍一无所获，只好放弃了50美元的诱惑而回家了。仓库里只剩下一个贫困的小孩，仍不死心，希望能在天xx黑下来之前找到它，以换得赏金。谷仓中慢慢变得漆黑，小孩虽然害怕，仍不愿放弃，不停地摸索着，突然他发现在人声安静下来之后，有一个奇特的声音。那声音滴答、滴答不停地响着，小孩顿时停下所有的动作，谷仓内更安静了，滴答声也变得十分清晰，是手表的声音。终于，小孩循着声音，在漆黑的大谷仓中找到了那只名贵的手表。
 
 　　这个小孩成功的法则其实很简单：专注地对待一件事，你总会打开成功的门栓。在喧闹的尘世中生活久了，我们会忘记曾经有过的简单的日子。心灵不再像从前一样纯净，而是充斥了很多自寻烦恼的细胞。有人把这种变化解释为成熟，然而就是这种自以为是的成熟，使我们在生活的道路上人为地设置了很多不必要的路障。把2个孩子的故事结合起来，也就是等于告诉我们一个成功的法则，那就是专注与单纯。其实，它原本就存在于每个人的心中，重要的是你要循着你内心正面的引导，真正地去寻找它，并且不要被复杂的外力所带来的困惑，而要专注、单纯地思考，那么，你将会听到清晰的滴答声，你也终将获得人生的智慧。