天弋公司知道，他们的强项和资源就是对消费者的了解，他们凭借这个能力获得对品牌管理的发言权。

天弋公司的团队是按不同商品的消费群体来分的，公司有三个事业部，一个是服装部，一个是快消品部，一个是家电建材部。公司对每一个事业部的要求，是一定要针对不同消费者的行为，研究消费者不同的消费诉求，搞清楚不同行业的发展趋势，包括这个行业不同的研发方向。

在人力资源上，公司对各个事业部的要求是两点，{dy}，团队成员人人成为消费者研究的专家，第二，聘请xx品牌企业的专家当顾问。比如服装，他们就请七匹狼原来的市场总监兼职给公司当顾问。比如家电，就请海尔一些离职的专家做顾问。在每个行业，公司都有不同行业的专家。

公司在事业部的架构建设上，又建立了互动部。对消费者的深入研究是放在每个事业部里面的，互动部则要求以互联网为平台，对新的媒介新的技术做深入的研究，同时又要求和各个事业部联合作战，为各个事业部服务。比如，公司要对一个客户品牌管理做一个年度方案，就会要求实施互联网上的新媒体新技术，把这个年度方案变得更加跟消费者有一个双向的沟通，更加能够积累消费者信息的数据库里，监测消费者的各种消费行为。天弋建立互动部，xx是因为在互联网时代，对品牌的真正话语权已经转移到消费者手中。

天弋公司在消费者信息的搜集和分析上格外重视数据库的形成和数据挖掘。离开互联网的一些电视广告，在做完后谁也不知道它的实际效果，但是在有了互动技术以后，就可以撑握一个数据库。这个数据库对以后的消费者行为研究和品牌低成本推广都会有一个提升。这个工作就是互动部的核心内容和课题。传统的广告公司没有这种结合，不可能对企业的品牌管理做整体方案。也有一些广告公司看到自己的知识结构不行，就把互动公司或者网络公司买回来，期望把这几个公司捏在一起，来帮客户做一个整体解决方案。但是这样是不行的，他们的反应速度太慢，因为各个部门是独立的，谁也不买谁的账，所以推进效率不高。天弋公司的各个部门是非独立的，公司的一个客户方案会由不同的部门组合在一起来研究，当这个方案完成时，线上、线下、终端已经做了全部的融合，对客户来讲就有了一个实际意义上的解决方案。传统的广告公司没有这些内部结构，所以提供给客户的一些解决方案是不完整的或者割裂的。天弋是靠偏平化管理结构成就客户的强执行力与高绩效。

的内容随着时代的变化而变化，能不能拥抱变化，实际是对每一个为品牌服务的广告公司或者是品牌推广机构的挑战。这种挑战最核心的的内容是对消费者行为的观察和研究，说到底，又是专业性和人才的竞争。我曾经问过李珍，品牌管理需要的是什么样的人才？她告诉说，需要有品牌管理知识结构的策略团队，需要有系统品牌服务经验的客户团队，需要优秀的创意团队，当然未来竞争还需要对互动熟悉的策略人。

她短暂思考以后，告诉我一个结论，一家公司要想高效服务品牌企业，就需要以上不同知识结构的专业人才，实行扁平化的共同脑力激荡，一次次推出，一次次否定，{zh1}形成xxx的解决方案。这一切，不是传统的广告公司能够做到的，也不是网络和终端xx分离的公司能够做到的。这是一个创新。(作者：上海伟雅)

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