近来一直在用PDP帮助企业定义全国质量经理、项目经理、财务总监、连锁发展事业部总经理、市场部经理以及业务经理等岗位的企业个性化行为模式。并将这样的行为

模式定义用于特定企业的招聘的广告词、面试、申请者筛选排名以及入职后的辅导与训练工作。

在这个过程中发现，其实目前很多企业并没有真正意识到，选错人给企业带来的严重后果，而只是一味的降低招聘的投入和预算，其潜在的危机更是令人担忧。

思考其原因，可能大多数企业在招聘前并没有进行这样的分析：招聘人员失误的理性分析。因此笔者结合自己的经验，给出了如何换算一个人的离职所造成的损失的基本分析，供大家参考。

从目前的企业雇佣现状来看，很多企业基本上还是找不到合适的人才，更谈不上对人才进行挑选，让企业的人才雇佣和选择进入了一个恶性循环。大多数时候，雇佣一个人的初始原因是因为他们的工作经验和经历积累，辞退一个员工的关键是因为他们的行为模式不适合公司岗位的要求和发展。如何找到适合自己岗位的行为模式的员工的{dy}步就是要建立定义你的岗位，然后用广告词吸引到适合这样岗位要求的行为特质的人，如果前面的基础不牢靠，那么企业很可能是一直持续无人可用的状态。

适合岗位的行为模式的人有多重要，美国PDP公司做过的比对研究显示，根据经验对人员进行招聘和根据行为模式招聘新手进行培养，在1年后产生的结果是行为模式适合的新手组创造的业绩是根据经验招聘组人员的业绩的1.5倍。

那如何让你看清，人才流失所造成的成本，现在我以最近我辅导企业招聘咨询顾问为例来说明：

2009年经济形势整体不好，公司在2009年中期招聘的人员中，有5名入职半年以上的员工半年来业绩为零，公司董事长决定在2010年2月1日和他们进行离职面谈进行辞退。在这个当口，笔者建议他们针对咨询顾问岗位建立岗行为特质模式，定义出来的行为模式非常明显的显示目前公司的招聘出了状况，同时公司的一些规章制度在PDP诊断模块也发现一些问题（另文叙述）。因此笔者建议他们为下一轮招聘进行广告，面试等方面的调整。这一点得到了他们企业经理们的认可，他们也一致同意通过PDP的JDA部分十分明确的定义出了咨询顾问的特质类型。可是当笔者提到后续每名入职人员还需要支付300元的测评费用来获得入职适配表、面试手册、申请者排名以及特质报告等的时候，他们开始了{dy}次的忧郁，认为这样的花费太高，同时提议是否有免费的方式来基本达到效果，或者是协助他们的面试人员的一些基本问题。

面对这个问题，笔者给他们算了一笔帐，我们以他们公司要辞退的5名入职员工来看看怎么样才是一笔划算的投资：

我们假设：每人每月基本工资1，500元，业绩工资是当月业绩的10％，每人交纳保险相关费用按照500/人计算。

那么他们这五名员工的支出就是：工资保险类成本＝5*2，000*6＝60，000元。再看5名新员工由于选择的不当，加上半年没有出业绩，公司因为他们的招聘的花费，以及给他们提供平台、训练以及基本的办公设备所造成的花费，以及主管人员花费的精力又是多少。持续这样的模式，继续用错人，承担选错人的成本先忽略不计。

仅看人员流动成本

我们以前面咨询公司5人离职情况进行统计。

1. 人员流动成本分析表

离职成本：时间/薪资成本＝6个月的培养时间成本先忽略不计，公司实际支出60000元的薪资支出

离职面谈：面谈者的时间成本＝按照50元/小时，每人离职面谈半小时，时间成本为：250元

离职的行政程序＝业绩考核——确认淘汰人员名单——离职面谈——离职补偿——离职——劳动人事关系转接，公司声誉的影响

离职金：按照每人500元计算，5人合计2500元

合计：62750元

2. 递补新人成本

过滤人才面谈＝过滤者的时间成本，招聘花费，按照50元/人计算，共计250元

新进人员面谈＝面谈时间消耗，面试者时间成本，按照50元/人计算，共计250元

就职前与就职后的处理程序：每人成本50元，共计250元

健康检查：每人80元体检费，共计400元

招聘新人的成本合计：1150元

没有进行行为模式的匹配，是否合适仍旧是一个相对未知的因素。

3. 人员不合适，递补新人成本合计

训练/对工作xx熟悉之前的成本＝200元/人，1000元

正式训练授课讲师费及在职训练＝100元/人，500元

与生产无关的时间/成本（教室）＝100元/人，500元

与生产相关的电话，计算机等（6个月）＝800元/人，4000元

合计成本＝6000元

每离职5人所花费的成本总计＝69900元。这个数字相信对于大多数的企业是{jd1}保守的数字。如果换算成每个人13，980元，换来的还是不确定。

针对这样一个咨询顾问的岗位，我们建立模组的花费是5000元，加上5人入职测试的费用，我们找到相对合适的5个候选人的花费仅仅是6000元。孰轻孰重泾渭分明。还没有算由于我们建立岗位行为模式化JDA，以及通过这样的模式化招聘的到的员工所创造的绩效就是远远超过这个成本所能衡量的内容了。

同时就是这样的新入职的递补，你由于没有提炼核心岗位的行为模板，难免还会进入选人误区的循环，其遗患就是用金钱难以衡量的。另外正是由于没有这样的衡量，你还招聘到了不合适的行为模式的员工，浪费了人家的青春和职业发展，执行不好还会面临诉讼以及公司品牌的负面影响。更不要说不进行模式化还会产生的其他间接成本如：时间浪费，士气受损，工作无人替代等问题。

更更不用说的是，这仅仅是一个基层的岗位，如果你招聘的是高级管理岗位，甚至是总经理、总裁等核心岗位所造成的隐患了就不能仅仅用这样的方式来计算了。错误的招聘不仅产生巨额的招聘成本、还会造成商业机会的错失、团队建设的失利、企业品牌的下降和市场份额的下跌。

    如同当年马云针对雅虎总裁的选择上，接连而持续的循环其错误。2006年，在雅虎，百度，谷歌三分天下的时候，选择了一个防守型的人才谢文，造成了他的闪电辞职，又接连循环他的招聘模式，继续选择防守型的人才持续做总裁等高级岗位，经过几轮更替，到了今天的雅虎中国xx无法在搜索领域获得比较强势的立足。

    相关第三方数据更能说明问题：据易观国际调查显示，2006年{dy}季度中国搜索引擎厂商排名中，雅虎中国超越Google，以21.10%的市场份额位居第二。用户忠诚度是指半年前{sx}使用某搜索引擎的用户中，现在仍选择{sx}使用某搜索引擎的比率。和CNNIC2005年8月调查结果相比，目前雅虎忠诚度上升了15.6个百分点，是忠诚度上升最迅速的搜索引擎。

而经过几轮总裁更替的今天，搜索引擎市场，发生了天翻地覆的变化。根据2010年1月1日到31日的统计结果来看。一直占据市场前三名的雅虎，经过几轮更迭，其市场份额的变化，品牌的损失，和用人失误所产生的问题更是用金钱无法衡量。