{dy}部分：A日化品牌武汉市场现状
　　1、渠道进场和品类分销不全, A、KA系统进场不足：目前仅武商系统（百圣店）品项进场比较全。而易初莲花只有两个者哩膏条码；大润发没有洗发水条码；中百系统没有洗发水条码，美发产品也只有者哩膏两个条码；家乐福系统沐浴露没有进场；中商系统没进场等不一而述。B、BC类终端处于空白状态。C、膏霜和洁面类没有市场运作。　　

　　2、终端建设几乎为零。整个终端的推进缺少建设规划，现有经营的卖场也只是将产品搁在货架上，没有具体的建设目标和和缺少建设的方法。　　

　　3、品牌市场推广定位比较模糊。 “A品牌是什么？”从走访的该品牌促销员和竞品促销员身上了解，没有一个人能说得清。这反映了一个问题：该品牌是什么？为何而诞生？诞生后要解决什么问题？如何解决？诸如此类问题，需要再重新定位。从目前市场的操作和推广看，我们只是在“卖产品”——简单的降价销售（促销活动以全品项xx外加赠送为单一方式，缺少主题和主推产品，整个市场处于一种价格混乱的无序操作中，使公司缺少利润支撑点的品项，为下一步该品牌的持续稳定发展埋下隐患），而不是在“卖价值”——一种让消费者容易识别和接受并循环认可和消费的利益，说得浅显点，就是缺少品牌运作。
　
　 三、制订全年市场活动推广计划，整合营销，避免目前市场运作的无序状态。

　　结合各大超市活动挡期和本品牌每个季度月度的工作重点，制定全年品牌活动推广计划，尽量作到“有主题、有形式、有内容”。

　　1、设计制作一定的助销道具，如促销陈列展示架、超市货架托台、背景喷绘、促销台等。

　　2、进行适当的中小门牌店的投入宣传，营造品牌市场氛围。

　　3、制定各个时间段的终端活动推广促销方案，增加互动性。建议围绕“莱思歌尔，让青春飞扬”这一中心来设计和开展活动。

　　4、进行适度的品牌文化建设推广工作，如建立品牌文化框架、开展公益性活动、校园推广活动、有奖征文比赛活动等，进行深层次品牌文化建设。　　

　　四、加强市场管理，规范业务流程，提高工作效率。

　　1、档案工作定期更新完善化：作好市场严密调研，建立市场档案并每月更新完善　，这是把握规划市场的关键。

　　2、工作线路固定化：制定客户分布图并按照客户不同等级通过拜访频率计算设计科学的线路图——一般以周为单位制定

　　3、业务工作流程化：规范表格管理（如日报；竞品登记表；区域内客户名录清单；线路图；周工作计划； 产品分销表；门店记录卡；区域费用单价表）——建议每天用一个夹子进行每天业务工作归类，一个星期六个夹子，以周为单位一个月一结案周而复始流程化业务工作。

　　4、品种分销和陈列标准化：按照公司各类渠道进场品种标准及相关陈列标准，标准化业务工作内容。

　　5、宣传工作规范化：制定不同渠道宣销形式规范化操作，让宣传工作“有的放矢”，不至于杂乱无章。

　　6、客户管理全程服务化：要让客户经营我们的产品既能赚取看得见的利益又能带来潜在收益，这就需要我们规范市场操作行为，不搞无序操作，全面服务于客户，走双赢路线和建立长期合作伙伴关系，只有这样才能真正将本品牌在区域市场作大做强做长远。

　　第三部分：A日化品牌（某年度）时间推进表

　　1)6月15日—8月1日 调整、补充和健全销售队伍。

　　2)6月15日—9月1日 KA和B类卖场全部入场,补齐SKU数；C类卖场80%以上进场

　　3)8月1日前，完成市内外二级分销体系的建立和运作。

　　4)7月1日前，完成各项激励方案的申报批复工作。

　　4)9月开始启动特通渠道如学校、影楼等。　

　　（具体涉及到单个渠道、单个分销商各种方案的具体落实时间不再赘复）

　　第四部分：A日化品牌市场操作可达成目标(略)　　

　　实际上,A日化品牌通过该思路进行细致化操作后，逐渐走出销售疲软的市场泥沼,目前，A日化品牌在成功爆破武汉市场后正以稳健的姿态全面拓展湖北市场，而不就的将来，我们将拭目以待，期待A日化品牌在建立好根据地的同时逐步迈向全国！



　　4、促销队伍建设需要重塑。通过对促销员的走访，发现她们对品牌的推荐仅停留在简单的价格和饱和度的阐述上，缺少对该品牌核心价值的把握。这反映一个问题，我司产品核心竞争力到底体现在哪里？（产品力；销售力；品牌力）　　

　　5、价格体系定位不尽合理。如洗发水400ML零售价格定在21元左右，跟花王在一个档次，比拉芳等二线品牌价格要高，缺少真正的竞争力；沐浴露也和花王一个价格档次，比玉兰油等沐浴露品牌价格要高。过高的零售价格定位和目前大幅度大力度的降价促销形成一对明显的矛盾。一方面前期的高高在上给人高不可攀的映象，另一方面自掉身价的全面降价给品牌的塑造带来致命的伤害。　　

　　6、市场产品线比较单一，缺少拳头产品组合。比如洗发水、沐浴露和者哩都有，但就是那么一点点，在某个品类上缺少强势，这体现了该品牌在产品力上存在先天不足的现象，必将制约该品牌的后续发展。　

　　第二部分：A日化品牌操作思路

　　一、爆破武汉市场，带动武汉外围发展。一年内建立武汉市场形象点，二年内建立和塑造湖北市场根据地，三年内爆破华中市场，五年内全面拓展全国市场。

　　1、确立主打产品，打造该品牌利润品项。　　

　　2、制定有竞争力的各层次价格体系（如各级供应价和合理零售价），杜绝目前乱价市场行为。

　　3、标准化和规范化各级操作流程，建立操作框架，完善操作制度和培训制度，塑造一只有战斗力和发展力的市场营销From EMKT.com.cn队伍。　　

　　4、 进行武汉市场VIP形象店建设，以点带面，全面拓展武汉A/B/C类卖场及专卖店。（建议大店选择20家，中小店选择100家A 、强化市内C/D类店的VIP形象包装，可以通过门牌制作、宣传画、店内陈列及橱窗包装、店内收银台包装、包柱等形式，在人流量大地段如十字路口、居民区、车站码头等位置进行选择性包装，强势提升品牌，爆破中心地点，带动市内各级渠道的发展。B、针对市内KA，由于费用很高，建议通过货架和相关促销活动来展示我司品牌形象。）该工作在今年9月前完成。到时武汉市场终端部建议下面可分为市场一部和市场二部，一部负责KA卖场的拓展和管理，二部负责BC类卖场和专卖店的拓展和管理。　　

　　5、湖北省内重要地区建议按照设立办事处或分公司形式进行直控操作，非重要地区城市以代理制的方式进行运作。省外城市按区域一级经销制的形式进行代理市场拓展。　　

　　6、营销模式：直供与经销制共存；人员密集全程服务式分销；　　

　　二、健全队伍班子，强调执行力建设。

　　 1、 业务班子构建　

　　（1）KA系统：KA系统业代合计6名，商超主任合计1名，共计7名,，另地方四大系统配理货员各1名（具体系统业务配置人数略）

　　（2）BC类店和市内批发系统人员配置

　　设置原则：按行政区域划分兼顾重点批发市场的原则；每行政区域设置分销商，配以专人全程协销原则；B/C类连锁按就近区域原则划拨到各主管业务人员。武汉市内7个区，需要设置7名主管业务人员。同时设置1名中小店主管进行整体市场工作管理与协调。　　　

　　（3）外埠系统人员配置

　　武汉郊区共有6个县区，每区设置一名代理商，每代理商设置1名分销员，同时设置外埠流通主任1名，进行外围市场的整体协调。

　　（4）特殊渠道人员配置

　　武汉高校多的特点决定了学校这个特定区域内有着广泛的销售市场，设置该渠道主任1名（建议由促销督导兼任），流动促销队伍6人，日常专门负责学校渠道的拓展同时兼影楼等特通渠道拓展及新开卖场的促销培育，xx进行公司各大卖场的主题促销。

　　（5）促销人员的设置，除了商超设置一定编制的促销人员外，在汉正街批发市场可以选择1-2家批发商上促销人员，另外中店根据卖场潜力也可以上一定的促销人员。　　

　　2、整顿工作作风，加强销售竞赛活动开展，强化团队精神和执行力，培养一支作风优良、敢打硬仗、业务技能娴熟的队伍班子。

　　1、通过销售竞赛和设定明确目标调动队伍工作积极性；

　　2、通过定期多形式多内容的培训提高员工业务素养；

　　3、通过传帮带和队伍梯队建设来激发员工创业热情；

　　4、通过定期的文化活动及生日卡来培养员工的归宿感和 稳定感，而不是简单粗暴的处罚；

　　5、严格执行公司目前管理制度，赏罚并举。