我在清华上一年级的时候，就知道我将来如果做工程师肯定竞争不过同学，所以我就做了投资人。做一个好的投资人，本身要对社会有很深的了解。我的体会是，投资本身的招数并不是很多，但有几招一定要练得很过硬，有点像武术：你不需要一百招才把别人xx，你前三招动作很快，功夫很扎实，一出手别人就趴下了。

这几招到底是什么呢？对于我们来说，一是看什么生意，做什么样的公司；二是看公司的人；三是看这个生意在市场里面的竞争力，我们尤其xx竞争力。这个公司的生意，跟这个公司谁来管及所面临的竞争态势，都是分不开的。

我们考察最多的就是人，人决定能不能成事。一个夕阳行业，好的人也能做得很赚钱，或者说一直能够盈利。对人的考察其实比较难，你跟这个人刚认识，{dy}天就会有很准确的判断？这个VC也很难做到。对人的考核，不是今天见了面就算考察过了，之后我们要考察生意模式，考察他的公司，考察法律合同还有财务，甚至和他们签了投资合同以后还要考察。在这个过程中，我们会一直看这个人怎么样，甚至很多情况下，是项目做完了，对这个人还没有全面的了解。

从公司所从事的业务层面，我们也分析几个问题：{dy}，公司的业务可拓展性强不强，它的量能有多大？像游戏和搜索业务，多放一个或几个服务器，一下子能服务很多人，这种生意拓展性就很强。业务本身的增长潜力和可能性是我们要考察的很重要的方面。

第二，我们也挺在乎商业模式。商业模式有很多种，很难说什么就好，什么就不好，但有一个最基本的条件——它是不是足够简单。比如报纸生意就足够简单，在别人看报纸的时候做广告。Google也很简单，给别人找来想要的东西时做广告。玩游戏、上QQ、用手机打电话，都很简单。

有些创业者跟我讨论一个很复杂的商业模式，经过一二三四五，{zh1}才赚钱，说白一点，他说的话他自己都不信，这种商业模式就很难在商业社会里面真的赚到钱。所以，生意模式的简单性是我们考察的一个重要指标。

第三，就是生意的可持续性。我们投资了生意后，肯定想让它扩张上市，所以，如果可持续性不好，就都谈不上了。比如说快速消费品，它发展的空间足够往前走，我觉得只要有可持续性就好，生意就会比较值钱。

PC和汽车，我觉得现在它们的可持续性就受到一点挑战。现在你买一个PC，和买两年前的PC、两个月以前的PC，其实功能上差不多，那这个行业的可持续性就降低了很多。你买车，买130万元的车，买30万元的车，买3万元的车，都能开，都能跑100公里以上，而且都有空调，那么汽车厂商给客户带来的可持续性的价值就降低了很多。

而有些生意的可持续性令我们都很吃惊，比如说

可口可乐，50年前大家就喝，50年后大家还在喝，可能再过50年大家依然在喝。

做风险投资，有三个公司的案例是{zj1}代表性的，一个是盛大，一个是Google，另一个是QQ。

盛大在我们投资的时候，已经做得比较好了：{dy}，本身这个行业是空白，是PC单机版游戏和互联网两个行业的交汇点，而交汇了以后那个时间段尚没有人做。当时互联网的带宽和上网用户都发展到一个阶段了，但是把网络和游戏放在一起，做一个网络游戏，那时中国还是一个空白，这是VC看到盛大占有优势的地方。一个东西如果生存在“三不管地带”，它往往就是一个新的东西。今天的社会，很难出现一个全新的行业，而在几个行业的交叉点却可能诞生一个新的机会，我记得10年前大家讲的“边缘行业”或者“新兴行业”，就处于几个行业的交叉点。

另外，当时盛大跟韩国游戏公司Actoz有一个官司，吓跑了当时很多不了解情况的投资者。假设我为一个总部在纽约的基金工作，我向总部汇报要投一个公司，投资4000万美元，但这个公司有一个官司，它所有产品都在这个官司上，输了官司这个公司就关门了，坐在纽约的投资人就很难判断。假如哪天中国也是一个资金充裕的地方，我们去非洲投资，或者去东南亚投资，我们怎么去判断？对当地情况的深入了解和准确判断对于一个基金来说是很重要的。

此外，盛大的优势更主要的是一个渠道，当时很多人对渠道本身的价值认识不是那么清楚，但今天就意识到了。

盛大其实借了很多人的力，借力也是一个企业的秘密，一个公开的秘密。它借的力{dy}个来自韩国的游戏

开发商，第二个来自中国的这些电信运营商，那个时候它得感谢思科，感谢中兴、华为把网都搭好了，同时得感谢互联网已经培养了很多玩游戏的人。

第二个案例是Google。Google是一个巨大的成功，如果仔细分析它的商业模式，你会明白它为什么这么成功。{dy}，它的商业模式非常简单，它告诉你它就是搜索，在最短的时间内，把你想要的相关信息放到你的电脑上，这个商业模式足够简单。另外它借了很多力，甚至是所有人的力，传统媒体都是它的内容，法律上没侵权，但是从某种意义上讲，它又把你的内容都抢走了，抢走后它在旁边做广告，做广告的效益比你直接做广告要好——搜索的时候，你的注意力是很集中的，广告往往跟你的需求相关性更强。

Google的这种商业模式，我不相信它的VC在那么多年前就想到了。为什么我不相信？因为Google{dy}天没有做广告，它只是做搜索，也找不到收入模式，它在给别人提供搜索技术，也为此苦恼了很长一段时间，直到后来的CEO加入公司，他们发现做广告效果会很好。做广告的企业是中小企业，而且广告和内容的相关性比较强。卖竞价排名这些赢利模式，也不是{dy}天做搜索的时候就设计出来了。

{zh1}一个案例是QQ。QQ{zd0}的成功就是因为它坚持下来了，而且本身越做越大，用户的黏性很强，拥有这么大的用户群，发展新业务的可能性就大了。应该说QQ在互联网领域非常成功，QQ做什么机会都很大，它有这么多的用户，不管是P2P、博客还是门户，或者做游戏也好，卖卡通人物也好，它都有很大的优势，毕竟网民在上面花的时间很多。

我觉得这些公司都很难得的一点是，在不管是否能看清楚前景的时候，都能够在不太赚钱的情况下坚持下来，这一点很难做到。

对于我们来说，怎么去物色一家公司？除了刚才说的那些道理和招数，一个公司到底具备不具备投资的条件？我们进一步进行考察的时候，可能更关心该公司的历史，就是我怎么知道你能够变得很大。我希望看到公司已经成功，或者已经在这个行业里面有地位、有资源了。你拿一个基金这么多钱，凭什么拿？你一定要有一些有价值的东西。不然每个人都可以向VC举手说：“我是热血沸腾的青年，我想去融资，我也能够吃苦。”

一次我去清华的创业大赛，一个学生提问说，他觉得我们这些VC打击学生创业的热情。其实，学生和没有接触过社会的人创业，与接触了社会的人创业xx是两回事，走上社会你才知道赚钱多么难。

中国国情的很多因素不适合创业：{dy}，很多人本来就很穷。第二，你发现一个能赚钱的机会，别人马上就会去模仿，比如今天你开一个杂货店，这个月赚十万，下个月肯定只能赚五万，因为别人在旁边也开了一个杂货店。你开个杂货店赚了点钱，得讲究你的吃穿和生活方式了，旁边那个人什么钱都没有，他根本不需要赚钱，他只需要生存，他在旁边开一个杂货店，每天晚上就睡在杂货店里面，你可能竞争不过他。这就是中国的国情，在中国赚钱其实挺难的。

所以，我们考察公司的时候都比较现实。许多人花大力气拼命包装公司来吸引我们，其实包装得再用心跟没包装也差不了太多，概念和计划书做得特别好也没有太大用，我宁愿你的包装做得不是特别好，把时间花在业务上。

在考察时，我们更要看公司的管理。很多情况下，我们进到一个公司里面去，三分钟就知道这个公司管得好不好。

举个例子，我们曾经去看过一家做软件的企业，中午12点30分到了公司，本来就想跟他们老总谈谈，结果发现公司里面每个员工都在特别精神地上机，在那儿工作呢。后来只谈了半个小时我就出来了，我觉得这个老板明显在骗我，因为一个做软件的企业不可能中午不休息。

那个企业在深圳，深圳有一个习惯， IT企业基本上到了中午都关灯，因为员工要午休，一般员工吃完饭愿意上机就上机，愿意睡觉就睡觉。而这个公司到了中午，每个人都在“辛苦”地工作，而且我一看，他们桌子上面一张纸都没有，就是每个人对着电脑敲着什么东西。你编软件，旁边至少有一点用来写写画画或者做分析的东西吧。他有意骗我也好，无意骗我也好，我反正看到了这个公司极为不真实的一面，当然不可能投资。

其实当我们走进一间公司，一般三五分钟就能看出一个公司能不能干事，干得好与坏，这个公司员工看上去是不是很懒散，回答问题时从他们的肢体语言和表情都很容易看得出来。

再往深处考察，我们要考察一个公司的核心

竞争力，考察它的研发。研发得有积累，不能靠一个人去做，就如报纸不能靠一个记者写文章，必须要有一个团队，无论是做汽车、做通讯设备还是做别的东西都是如此。研发要讲究可持续性，要不断满足客户需求，要有一个CTO（首席技术官），CTO架构下一定要有人去做第二步的工作，接着有人做第三步、第四步工作，研发团队在公司里面占的百分比要很大，这也是保证公司可持续性发展的重要一点。

我是2003年进入VC行业的，这四年来，我个人的经历可谓整个中国风险投资市场发展的写照和缩影。在这短短的四年里，国内创业企业的数量可谓成几何级数增长，VC也不再被人误认为是维生素C。

2004年我看了70多个项目计划书，见了60多个公司负责人。多数情况下每个公司不可能只见一次，而有兴趣的公司，往往要见五六次甚至更多。但平均下来，每个星期也就见两三个左右。

2005年一年，我看的计划书已翻了一番，所访问的公司也同比增长。到了2006年，我的工作量受到了极大的挑战，光计划书就看了接近四位数，拜访的企业也翻了一番。虽然多数时候都在为看项目而奔波，但看项目仍是件趣事。

没有人会怀疑现在中国的创业者是{zj1}激情的，但是激情背后隐藏了大量的问题。就创业计划书一项来说，其内容的质与量落差之大，{jd1}可以令多数人瞠目。从800多页的类似小说的计划书，到精炼得仅有半页的执行概要，“应有尽有”。

有的甚至连计划书都没有，只在给我们的信中说：“我这边有一个很好的想法，我的公司将来可能值上亿，如果你不联系我，你就会错过一个近十年{zh0}的投资机会。”我的经验是，公司的好坏和商业计划书的长短有着xx非线性的联系，但没有计划书往往比较容易受到忽略。

从行业来说，创业者所在的行业已经从原先相对集中的IT领域，向更宽泛的领域扩展，行业的宽泛程度已经超越了多数VC的想象力。曾经有人拿着一个古墓开发计划来找我融资，当然那是我们最不可能投资的项目。

在价格方面，随着大量资金的涌入，公司的价格自然也水涨船高。有些创业者给自己公司的定价之高令人咋舌，只有一个概念、两三个人，还没有产品的初创公司，开口就定价上亿美元。他们的定价基础是，他们认为自己已经找到了能击败或替代某国际知名公司的秘诀。然而对于多数投资者来说，这更是一个风险的信号。

其实，风险投资{zd0}的特点是对私有公司股权的投资，而私有公司并没有公开信息。在美国的制度下，公司有比较规范的公司治理与财务制度，VC比较容易看到公司的真实信息。但在中国，早中期的公司无论在公司治理还是财务方面，都相当不完善，信息不对称的情况就更明显。

作为风险投资，面临的风险就是公司反映的信息和你实际了解的信息可能xx是两回事。从这个层面上来说，能不能找到好的项目，关键是它所提供的信息是否详实可信，只有建立在准确信息的基础上所作的判断才是有意义的。

VC选择项目通常看三个要素：{dy}是创业者，第二是商业模式，第三是产业。

很多风投都强调人的重要性，对于一个处于早中期的公司来说，创业者显得尤其重要。 但人的选择往往也是最难的，既没有固定的标准可循，又因投资者的爱好而千差万别。个人还是团队，新手还是老兵，海归还是草根……太多的评判标准和选择等待着投资者。

多数情况下，我往往青睐团队多于个人，不管这个团队已经存在，还是潜在存在，因为无论个人能力有多强，有一个合适的团队支持，其能力可以更好地表现出来。同时，能否创建和谐团队也预示了公司是否有规模化的可能。

在此基础上，团队的背景越多元化，其成功的可能性相对越高。 创业者{zh0}不要有过于相似的背景，因为他们想事情的方法一样，这样的团队其实和一个人没有什么区别。不同背景的团队可通过相互协调，相互补充，共同协作，优势才能{zd0}化。

至于其他标准就很难有定论，比如是否有创业经验。新手并不意味着没有经验，老手也并不是每个人都成功过。不过，新手比较容易受到别人的质疑，如果没有对行业的真知灼见，融资将非常困难。一个多见的情况是，创业者对市场竞争认识不够，他向VC介绍这个行业没有别人介入的同时，很可能他的隔壁或者楼下，就有一家和他非常类似的公司，这样的创业者，VC是不可能投资的。

相比之下，创业老手的一些问题更可能成为融资的致命伤。多数情况下，VC不忌讳投资给曾经创业失败的人，但是VC不会投给因为同一个原因失败过两次的人，没有人会愿意出资去证实他第三次犯同样错误的几率是多少。

管理团队是海归好还是草根好，也让创业公司困惑。英文流利、演示技巧娴熟的海归，相比不会说英文的本土创业者，从国外VC处融到钱的机会大很多。然而面对日新月异的国内市场，海归的认识明显有一个断层。比较理想的团队组合是海归加草根，海外背景融合本土经验，应该会有更好的效果。

VC选择项目的第二个因素就是企业的商业模式，即通常所说的赢利模式。对于任何一个理性的投资者来说，缺乏明确的赢利模式的公司显然没有投资价值。

而赢利模式也因公司而异，从繁复到简约，形态各异。就我看来，简单的就是{zh0}的。容易被人理解的商业模式才是{zj1}有执行性和想象空间的。复杂的赢利模式理解起来困难，实现的难度高，有的本身就缺乏规模化的可能。同时，从多数项目的经验来看，复杂的赢利模式所需的基础条件也更为复杂，对于不确定因素所产生的影响也更明显。简化自己的赢利模式，对于很多创业者来说是必做的功课之一。

影响商业模式的另一个重点是创新性。 前几年，VC在中国投资的创业项目大多属于模式创新，很少有技术创新。而很多VC之所以不太愿意把钱投入国内的技术公司，主要是因为中国存在着

知识产权保护不健全等各方面问题。同时，从企业形态看，技术创新型的公司确也凤毛麟角，很多国内公司的核心技术的常见问题有：缺乏核心价值，缺乏独立性，缺乏知识产权保护等。

另一方面，模式创新受到VC更多青睐的主要原因之一是，因为VC倾向于投一些国外有成功案例的技术与模式，这就是为什么现在市场上有很多中国的YouTube、MySpace的原因。不过我们也看到这种情况正在不断得到改善，技术创新和模式创新已在很多行业与企业内并存，也正逐渐受到VC的青睐。

VC判断一个项目的另一个主要因素是产业。 产业市场有垂直和平行之分，两者本身并不具有可比性。

做平行的广义市场，可以把握中国地广人多的优势，利用每个消费者不高的消费数额累计起一笔可观收入。但广义的市场竞争激烈，进入门槛较低与缺乏专业性是其{zd0}弊病，尤其在一些大企业已具相当规模的今天，初创型企业应该在垂直市场上多下工夫。

垂直市场的问题在于深度到底有多深，是否企业发展程度尚低就已经触到了天花板？做垂直市场重要的一点是，要看这个市场是不是有足够大的规模来承载企业的规模化。最近有一种流行的说法：“我宁愿找条一厘米的沟深挖一公里，也不愿意去挖一厘米深一公里宽的渠。”这种说法有它的道理，但是我认为，一厘米能否挖深到一公里是很多人没有考虑过的问题。

有一次我去浙江某地考察项目，可能是因为浙江有阿里巴巴的缘故，电子商务公司俨然是当地的主流，有的小到只做办公产品的某一种，这显然不会有太多的增长空间。

除了前面三个基础性的标准，VC还有各种各样的其他要求：{dy}，项目要有丰厚的xxxx；第二，创业者本身对这个项目的风险要有足够的、客观的评估；第三，要有清晰的财务计划……

多数初创公司会见VC时，都会展现有着惊人数字的财务预测。但投资后的执行情况往往要惨淡得多，多数人都很难做到预期的状况。这样的财务预测就丧失了其实际意义，对于投资者和创业者的判断与决策都有负面影响，而切合实际的财务预测才能真正为企业融资起到指引和帮助作用。

很多时候创业者在融资时往往没有意识到，VC投资一定期间后是需要退出的。 做一个长久发展的企业，本身无可厚非，但如果想50年、100年，一直这样做下去，对于VC这样一个金融机构是很难接受的。风险投资管理公司所管理的基金都有一个相应的生命周期，长的十几年，短的可能只有四五年，这也决定了一般单个项目在这个区间内必须退出，不能清晰地认识到这一点是很多企业与投资者在后期恶语相向的一大原因。

对于一个VC来说，其实拒绝一个项目也绝非易事，假设有两个明显的极端“投”与“不投”,多数项目往往介于这两者之间。如果你听到VC们回复“我们喜欢更早期的公司”、“我喜欢你的公司，但我的合作伙伴不这么想”、“如果有其他领头的VC，我们就会投资”之类，那可能是一种婉拒的信号。

如果你想了解更多的细节，不妨参考Guys Kawasaki博客里的知名段子“风险投资家的xx谎言”。 如果太多VC引用类似的答复回答你，那创业者就要考虑项目是不是存在一些关键性问题了。 但这其实也不全是一个不好的信号，这至少说明你的项目还是没有xx倒向“不投”的极端行列，如何在允许的空间内，将它推向“投”的天平一侧，是多数创业者都将面临的{dy}道xx。