传化:一家化工公司的"农业细账"


在中国民营经济集中的杭州,钱塘江两岸,寸土寸金。在这儿坐拥5000亩土地,实在是令人艳羡的事。

      事实上,在很长一段时间内,旗下拥有两家上市化工企业的传化集团,在钱塘江边圈下的5000亩土地,却一直是董事长徐冠巨的一块"心病"。2006年,传化集团化工板块仅年利税就超过10亿元;而在这5000亩土地上的盈利,仅100万元。

      钱塘江边的这5000亩土地,是浙江省农业高科技示范园区。从2000年开始,传化集团累计在这5000亩的空间上,投入几个亿。

      徐冠巨一直有个想法:通过成熟的化工经营模式,嫁接到他认为"一定可以赚钱"的农业上;并通过农业的发展,推进化工产业绿色化。"许多人不知道,世界上知名的化工企业,其实都在做绿色农业产业,而且不乏成功的,比如日本的世界五百强之一的麒麟公司"。徐冠巨说道。

      责任项目

      不过,回到2000年,钱塘江边的这5000亩土地,一直是块烫手山芋。一年之前,中国政府提出调整对农业进行战略性结构调整,各地掀起发展高科技农业产业高潮。而这5000亩的高科技产业示范园区,亦成为浙江的"重点工程"。

      当时,全国投资额达500万以上的现代化农业科技园区不下600多个,其中以西安杨凌现代农业高科技园区为xx。不过,这些所谓的高科技现代农业园区,大都照搬工业园区发展模式,以园区管委会模式强力运作。浙江省则考虑由民营企业主导。

      "无论我们怎么算账,都是亏钱",徐冠巨笑道。当时传化集团规模也就在10亿元左右,在萧绍平原企业中,不算{zd0}。

      "当时,我父亲说了一句话,'投资农业就是一个责任项目,不能按一般企业算收益账。'"前任董事长徐传化一锤定音。

      徐冠巨说,一开始传化就把农业当作光彩事业、慈善事业来做。

      成本细化

      开弓没有回头箭。

      虽然对农业感情深厚,但徐家父子一样,对现代农业却比较陌生。而上述的"省长工程"是要传化农业科技园区成为全省乃至全国的示范园区。

      徐冠巨在接手后,开始马不停蹄地调研。在江浙地区,不宜大面积种植水稻、小麦、玉米等作物。不过,蔬果瓜菜、花卉、苗木等种植业可以成为突破口。在调研中,传化发现,农民不赚钱,其中一个关键的因素是种苗。好的种苗大都从国外进口,且市场销售渠道狭窄。

      于是,传化将脑筋动在"商品种苗",并成立传化大地生物技术股份有限公司具体运作(下文简称传化农业)。

      2002年初到秋季,公司引入了荷兰的彩辣椒、西红柿、网纹瓜等品种,同时学习以色列和韩国、日本,花了1200万引进了当时国内{zxj}的玻璃温室棚,这些投资可以实现一个人就管理1.1公顷的面积的效率。

      不过市场并不埋单。2002年生产出来的绿色农业产品,大多在公司的职工食堂自我消费。

      2004年9月,倪惠珠受命接任传化生物公司第三任总经理,直接负责传化农业板块的发展。9月传化农业盈利39万元。徐冠巨高兴得手舞足蹈,他认为"这比化工上赚一个亿的利润还要令人高兴。"

      接任之前是传化集团审计部的负责人,倪惠珠曾经在国企中从事审计工作多年。农产品由于生长周期长,如何正确地核算成本,很关键。

      倪惠珠在还没上任之前,就开始帮传化农业算账。她发现耗巨资修建的玻璃温室,包括折旧能耗、生产耗费、人员管理和电费等,占了成本的60%。除此之外,一个花苗包装箱的成本就是10元,而放置花苗的塑料穴盘,成本是2元,一箱5个,一共10元。换言之,一箱售价为100元的传化的花苗,纸箱和穴盘占据了20%的成本。

      倪惠珠上任后,随即开始将成本细化,另一方面她要求送货的销售员,必须回收纸箱和穴盘,收回率在80%以上,可以获得相应的奖励。xx一项,节省成本将近20%。

      时值9月,正好是花苗销售旺季,这种方式效果立竿见影。

      价值链:抓两头带中间

      不过对于倪惠珠而言,更重要的任务是,徐冠巨嘱咐的"做好三篇文章",即抓两头带中间。所谓两头,就是技术研发和市场;中间就是农民。

      从一开始,徐冠巨就确定了不与农民争市场的铁律,农民可以做的,传化农业坚决不涉入。

      2002年之后,传化农业逐渐淘汰了原来从国外进口的一些所谓的现代农业产品,集中精力做两大产品系列,一个是种苗,包括了中xx花卉种苗和蔬果种苗;另一个就是中xx花卉的生产。

      在此之前,国内主要的中xx花卉种苗和好的蔬果种苗都依赖进口,少有出口。如一株xx的蝴蝶兰,引进的成本就是10元,对于处于下游的农民而言,风险自然很高。由于传化的接入,这些种苗的成本可以降到5元以下。

      价格的优势,让传化逐渐占据长三角约40%的种苗市场,打破了美国维生等外资公司的垄断地位。

      然而,要做大蛋糕,需要更多人介入,其中最关键的就是徐冠巨所谓的处在中间环节的农业。

      为了向当地农民推广传化种苗,传化农业的销售人员每天五六点就起来,跑到田地里,对农民进行种苗讲解,并且免费赠送种苗。

      逐渐地,传化农业探索出三种有效的经营模式:"公司+基地+农户"模式;"公司+协会(专业性农技推广组织)+农户"的模式;"公司+农村合作社+农户"的模式。不论采用哪一种模式,传化农业做两件事情:一是实现农民技术和市场的"两个明白"、二是化解"两种风险"。

      "两个明白"指的是:一、技术明白,种子种苗技术含量多少,怎么种才能优质心里有数,因为这里提供的不仅仅是一株苗,而是一套系统的科技解决方案;二、市场明白,让农民明白花卉产品的市场,做到卖出去能挣多少钱心里有数。如果农民卖不出去,还可以由公司回购。

      化解两种风险则是:一、经营风险,园区帮农民生产种苗,可确保农民获得xxxx的种苗,生产得以获得安全保障;二是市场风险,园区不断研究市场,不断把经过许可的或具有自主知识产权的畅销产品和技术免费转让给农民。

      2006年底,传化农业累计销售和提供了1.5亿株穴盘苗,550万株蔬果嫁接苗,550万盆xx花卉。

      有了规模后,传化农业开始考虑全国扩张, 在10个省市建立了传化农业基地,在全国23个省市建立销售渠道。

      大了后就扩张,这是许多中国商人热衷的逻辑;不过,冷静想象,到2007年,传化农业产业的盈利规模大约仅有200多万。而同样进入农业领域不久的杜邦公司,在2006年,相关农业与营养平台收入达60亿美元,利润为6%,即3.6亿美元。