在实际对高层领导用人决策时，需要考虑的因素很多。笔者看来，需要综合考虑如下个因素。
     目标职位对任职者的素质要求。不同层次和职能领域的职位对人的要求肯定是有很大差异，正职有正职的要求，副职有副职的要求，不同职能领域的副职也有不同的要求。就软能力来说，对副职的要求和正职有很大的类似之处，同样要求系统思维能力、影响力等，但有程度的不同。对不同职能的管理者而言，市场营销部门、研发部门、财务部门、人力资源开发领导人都需要有创新意识的人，要求他们往前看问题；相对而言，生产部门、销售部门、传统人事部门需要既关注系统的效率又有很强执行能力的人才，更多关注眼前的效率问题。
     企业生命周期。企业就象一个人一样，有其从生至亡的成长规律。在企业不同的生命周期，为了推进企业的持续成长，需要不同风格的{ldz}。在以上抽样数据中，有一位ENTP型（创新、灵活、能抓住机遇，但不善于持久地变创意为实际的行动，易变不持久的特点）的总裁，他是一家高新技术企业的创业者，在创业期，他发挥了善于开拓创新、灵活应变的特长，企业得到了迅速发展。目前，该企业已经进入了一个新的发展阶段，需要{ldz}能够关注组织的整体效率和长期的效益，此时，如果这位{ldz}仍然坚持原有的领导风格，那么，这家企业就很难度过创业期，进入到持续发展的阶段。此时的决策要么是改换领导风格，要么更换领导。
     领导团队搭配。不存在十全十美的{ldz}，需要领导团队中其他成员不同风格的互补解决这个问题。如ENTP型的人长于开拓，短于经营，可以配置诸如ISTJ或者ESTJ的人做经营副总。传统上讲领导团队的搭配，多从年龄、专业方面考虑。年龄不是可靠的标准，年轻者照样暮气沉沉，年长者未必不能朝气蓬勃。专业对于高层领导团队的多数职位来说已经不是{dy}位的因素，也不宜作为重点因素予以考虑。笔者建议多从领导团队的角色来考虑班子的搭配。一个班子团队，一般需要四种不同的角色：关注长期效益的创新者；行动力强的执行者；长于从组织整体运作的效率考虑问题的人；善于创造和谐人际氛围的人。企业在不同发展阶段对这四种角色的需要强度也有所不同。
    商业及组织环境。在商业环境不确定性非常大、企业目标不明确时，需要善于指明方向的{ldz}；在目标和策略明确，存在较大顾客需求需要尽快满足时，需要那种行动力、组织力强的{ldz}；在人际之间冲突、缺乏信任的内部环境中，需要善于化解冲突的{ldz}；在企业陷于危机之中，需要果断型的{ldz}……企业都希望找到在不同领导风格之间能够自如切换的{ldz}，能够尽快适应环境变化，对领导风格进行及时调整的{ldz}，但现实中非常少见。
    企业文化。在从市场配置高管人才时，通常称之谓“空降兵”，需要十分小心考虑文化是否融合的问题。尤其是国企从外企引进高管人才时，更要慎重决策。同是中国人，但由于长时间工作环境的不同，会影响他的工作方式和行为习惯。在欧美企业工作的人喜欢直截了当的沟通方式，到了国企可能被大家感知为“不考虑他人感受，不讲团结”的行为。当然，在很多情况下，为了引入新的企业文化，需要从引进新人着手，可能有意识地引进不同领导风格的高管人才。如果引进他的目的在于此，那么就需要企业领导班子下决心适应新人的做事风格，并引导员工也接受和效仿新的领导方式。在遇到冲突时，{ldz}要敢于坚持主张新人的做法。
    选准高管人才是企业不断成功的保证，因而是董事会或者一把手工作中的一件要事。在选拔高管人才方面有许多成功的案例，他们不一定都遵照了上述程序和做法。但有一点是肯定的，在以上三个关键点上投入时间和精力的组织是明智的，也是一种趋势，也尝到了甜头。对很多国有企业来说，运用现代人事测量技术选拔高管人才还能够解决诸如公平、公正等问题。参考《企业管理》