提供组织咨询的就单纯强调组织结构的重要性，提供人力资源咨询的就单纯强调人力资源管理的重要性，从事流程咨询的就单纯强调流程优化的重要性。本质上讲，这是不关注客户需求的表现，也是不了解管理本质的表现。

{dy}，从管理的本质上讲，管理是为经营服务的，企业需要什么样的咨询一定是基于经营需要的。既然如此，不同的企业一定面临不同的管理问题，也许是组织结构问题，也许是人力资源管理问题，也许是流程管理的问题，也许几种问题同时存在，作为咨询公司就一定不能局限于自己的专业强调某类问题的重要性。但现实中，很多咨询公司就是这么引导客户的，比如从事人力资源管理咨询的公司，不管企业问题的本质是什么，一律建议客户做职位体系、绩效体系和薪酬体系（俗称“老三样”）。事实上，处在不同发展阶段的企业，其人力资源管理的重点是不同的，笔者最近正在服务的一家企业即是如此，该公司规模不大，营业额不到一个亿，员工数量在100名左右，经过为期一个月的调研，发现该企业在人力资源管理上{zd0}的问题并非职位体系、绩效体系和薪酬体系，而是招聘体系的问题。该公司近几年的发展非常快，每年几乎都以翻倍的速度增长，目前面临的{zd0}问题是人才短缺，而且其员工的主动流失率并不高，相反公司主动淘汰率却很高，新进员工在半年内被公司主动淘汰的比例达到50％，很显然，新员工招聘选拔的效率和效益亟须改善，解决的办法必然是建立完善的招聘选拔体系，通过提高招聘效率缓解人才短缺的现状，再辅以培训体系持续提升员工的综合素质，而职位体系、绩效体系和薪酬体系只能是后续考虑的问题。

第二，不考虑公司的管理基础。目前，很多从事人力资源管理咨询的公司大张旗鼓地宣扬任职资格，声称其既可拓展员工的晋升通道，又将其冠以基于能力的人力资源管理的桂冠，可以打破传统的基于职位的人力资源管理的局限。确实，从理论上讲，这些观点并不错，但却忽视了企业的管理基础和管理资源，需知做任职资格管理需要企业投入相当多的管理资源，至少需要设置专门从事该项管理的人力资源部专业人员，否则很难应付资格标准制定、证据收集和资格认证这些大量的组织工作和事务性工作，但现实中众多的中小型企业真的具备这些资源吗？有多少做了任职资格管理咨询的企业又真正使用了这种先进的管理工具了呢？不考虑自身的资源，盲目地追求管理工具的先进性是这些企业的根本问题，也是咨询公司不关注客户需求、不考虑客户管理实际的本质表现，咨询公司是无法逃避责任的。