笔者真正的职业化营销之路开始于广东顺德。为一家建材企业的区域经理进而真切体会到作为一名区域经理的酸甜苦乐。这里笔者将这段经历和感受呈奉诸君，以期共勉。

客户开发是所有市场工作的基础和平台，应做的踏实，不能光有客户数量，更应当注意客户质量。

当时，公司把全国市场划为十个区域市场，我负责西北区域，涵盖山西、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆和内蒙古西部。公司推出的产品是新一代的绿色建材--铝塑复合管，当时市场上颇具影响的品牌有广东的日丰和浙江的永大。

按照传统的销售方式我感到不会有太多收获--你拿着产品资料和样品到处找客户，可能也很快会找到订单，但运气始终不会是市场营销的诀窍。自主要的是你给客户留下的公司和产品的{dy}印象直接影响将来客户管理的成败，所以，必须有一个系统的客户开发思路。我的做法是：

1）市场调研：调研发现，绝大多数人不了解这个产品，客户经营热情低，大多数品牌集中在大中城市，制造商的市场开发力度小，服务意识淡薄，产品质量犬牙交错。从选择首战场角度来分析，乌鲁木齐和兰州距离远，物流成本高，供货时间长；西安和北京这些大城市大小品牌云集，运作成本高，而且公司不会考虑一开始就到那些强势品牌重视的市场打"资源战".所以我决定把首战场定在山西,一则同类商品不多,虽有强势的品牌的活动但未引起重视;二则可以借此熟悉北方的人文环境,为将来渗透周边省区市场节省开发时间.

2）拟定山西市场客户开发图表.这样可以确保网点布局合理和开发市场的进度--每个城市的方位,哪里有专业市场,哪个专业市场具有强势影响,都必须一清二楚.我把各地区的建筑设计院也纳入客户开发范畴,这在当时是大多数人所疏忽的.专业市场的商铺,建材或管道安装公司,建筑商事基本的开发对象,但作为专业性很强的产品,任何工程的设计和施工没有设计院的人可是不行的,这是中国的国情,也是市场规范的要求.换句话说,不能只盯着零售市场的客户.

3）订立合格客户的合作标准

如经营场地,营业执照及期限,经营品种和历史,流动资金情况,负责人性格,销售能力,现有网络状态等等.除了分销客户外,总经销商客户必须符合标准才签订协议,因为他是一个地区市场的中坚力量.

4）设计山西市场营销总体架构.它要解决办事处,总经销商,分销点之间的利益关系:

办事处定位:开发和管理客户，协调关系，服务公关；

不设省级总经销商，其职能分别并入市一级总经销商和办事处；

每个市级行政区域内设一个总经经销商，专事零售和工程开发。

5）物流管理：公司（或办事处）--总经销商--分销点，原则上不越级供货；

6）价格管理：同一层次价格统一，但销售反利可以不同，根据销量决定；

7）办事处安排专职商务代表服务总经销商。

5、争取公司政策到位，给客户必要的市场支持。就当时情况而言，公司只规定了价格，返利和结算方式，而宣传促销，客户投诉，服务，是否建立物流支持平台，增加人员等均未明确。从这点来看，公司市场管理部门的思路单一，而且，也不看好西北市场。我争取上述政策的办法是：以销量换政策。即只有完成了预定的销售额指标我才能获得上述的政策支持，不管怎样没有了这些就有了希望。

在市级客户开发过程中，市场突变让你不可能有了思路就可以高枕无忧，你中意的客户不愿意与你合作，竞争对手的排挤，自信心和意志力受到的种种煎熬至今犹在眼前。我记不清约了多少回，谈了多少次，总算把太原一家专业管道安装公司的大门口开，与之签订了太原市总经销协议并首供15万元货。突破口撕开后，我充分借助经销商本土化优势，迅速在太原发展分销点，以尽快消化总经销商的首批进货。为了保持总经销商的市场销售热情，我着手培训其工作人员并从中抽调人员专职服务于分销点，同时把目光投入建筑工程领域，协助其拓宽销售渠道。其他地区的总经销商和分销点的开发我如法炮制，不到一年时间，全省以总经销商为龙头，分销点星罗棋布的德市场格局已经形成，而且销量迅速跃居同行前列。

客户开发中我把总经销商的开发当作最核心的工作--是否符合标准，能够荣辱与共，我为此总是反复接触，慎重考虑，不求资金规模大，但求合适。一旦选定，就把分销和炮设计院两项工作同时展开，认真扶持，让客户先有利益，我们就有客户继而也有了市场。

客户服务是客户开发的延伸，是市场成熟的决定性因素，不能等闲视之，一定要在客户服务工作和客户利益之间建立千丝万缕的联系。

要来得迟早会来，强势品牌在山西的市场争夺战终于爆发了。其表现为：大型户外广告和车身广告铺天盖地而来；降价，提高销货量和赠送展示架等招式迭出，更有大批人马挖我的客户并换掉我们客户的POP，散布一些不利言论等。市场情况也开始变化，有的客户要求降价，要求作协广告，要求退货，由客户说我们没有实力。在这种复杂的局势下，我们的总经销商给了我们极大的信任，通过他们我们注意到，这场战争的核心不是别的而是争夺经销商。经销商最关心的是什么？是他们的核心利益！不能给客户带来实质的利益，什么招都没有用。客户在战火中只把握有利他的东西。我意识到只有把市场开发和服务联为一体并且与客户利益建立千丝万缕的联系才是真正的应招。于是，我开始招兵买马强化以服务为主题的市场开发工作。

1）针对设计院和建筑工程编制统一规范招标文件，详细介绍企业形象，产品性能，安装技术，供货方式，质量承诺，产品检测证书，市场报价，联络方式以及售后服务，并且附有邀请考察函，供货情况介绍等，提升经销商竞争能力，增加成交机会。

2）培训商务代表的服务意识和技巧，把服务列为商务代表工作考核的主要内容。培训内容有：消费者的投诉接待及处理，配送货及承诺的时间控制，通路访问，切实保护客户利益等。定期考试并将成绩纳入个人收入体系之中，已引起商务代表对服务工作的重视。

3）将商务代表下派到总经销商处，全方位执行服务职能：协调设计院，监理和工程公关，投诉处理，开发分销点，店铺陈列和接待，结算销售返利，不是促销活动，反馈信息等。我自己兼任VIP客户主管减轻经销商和商务代表的工作压力。

4）加强物流管理，确保供货及时。太原市场采用预售制方式供货，减轻客户资金压力，其他总经销商则由商务代表配合其专用车送货上门，公司向总经销商每月补助相应的加油费用。

5）培训总经销商的从业人员，强化面向消费者的工作。经销商的从业人员普遍素质不高，能工作压力大，待遇低，而老板有希望他们忠于自己的利益，所以需要提高工他们的自信心来提升市场服务工作。我尽量把培训当作与他们交流和学习的机会--把商品陈列和客户开发工作的培训演变成模拟演示，让他们参与其中；把案例分析和他们的日常工作结合起来讨论，让他们感受到自己的价值和作用。为此我还设立了专项奖励--授予那些在服务分销点和消费者工作中表现优秀的从业人员，虽然奖金很少但极大的激发了他们的工作热情让总经销商看到了我们的诚意也有效的巩固了终端市场。

6）建立与总经销商的联谊机制，方式为：在优秀总经销商所在地组织市场分析会议.除了聚餐,让优秀者介绍经验,传达公司新政策,给优秀者颁发荣誉证书是主要内容,这样很好的增进了彼此了解.

7）加强对客户的销售返利工作.把销售返利方式由一年一次返利改为按一定销量返利,由商务代表确认后立即xx,让客户尽快感受到他们的劳动成果。

8）根据市场大趋势适当调整产品价格.我没有符合那些一降再降的做法.因为它是管公司和客户双方利益,在作了大量访问的基础上,我们以略高于同行的价位保持稳定的价格政策,适当让利于客户.

9）抓好广告宣传和促销工作,提升品牌竞争力.广告的市场作用是毋庸置疑的,但公司是不允许我去大打广告战的,我必须充分借助与客户的感情平台来安排有限的资源.除在两个重点市场投放两块户外广告用来保持形象外,我们加强促销工作,重点放在公司拖入最多的促销工具如手提袋,圆珠笔,pop这样可以{zd0}限度的发挥资源的作用。

10）设立产品质量投诉的公开电话，利用印刷品广泛告知于经销商，消费者和设计院。这项工作是联合技术质量监督部门进行的，后来经销商在很多工程招标中击败强势对手品牌，此举功不可没。

客户服务的成效通过一些小事可以说明，比如一些老板过生日或搬新居时专程邀请我参加，一些老板经常深夜打电话来找我谈心，一位老板因不满意儿子的女朋友与儿子吵架这种家务事也请我帮忙处理，这种客情关系延伸出来的个人情感让我倍感欣慰和振奋，在激烈的市场竞争中我不仅仅没有被打败，反而获得了长足的发展，细致真诚的客户服务工作给我们带来了丰硕的成果--销售额继续居同行xx，品牌美誉度不断提升，网络完整，客情关系稳如磐石，特别在建筑给水管道领域更是一枝独秀。

客户服务的核心手段是保护客户的利益，而客户的利益因公司的市场政策得以保证，争取公司的支持是客户稳定和市场繁荣的基本条件。

在实际工作中，我的客户开发和服务计划得以实施是离不开公司支持的，而公司对我的支持是以资源投入来体现的。任何投入是要求回报的，这是市场常识，忽视这个常识，就谈不上维护公司利益，作为区域经理，要代表公司形象，维护公司利益，又不能以牺牲客户利益为前提，做不到这点，等于涸泽而渔，杀鸡取卵。在这两难的操作上，唯有将公司战略本土化，才能让客户和公司在市场上找到共同发展的方向。

公司战略本土化是指公司政策与客户和市场的实际情况相结合，让他既能适应又能引导客户和市场，公司政策是从自身利益和市场全局出发制定的，具体到千差万别的市场和客户利益，应当有所扬弃和补充，作为区域经理要打开市场局面，就要敢于承担责任，就要有勇气提出自己的意见。公司战略本土化是我团结客户开拓市场的法宝，所以我在争取上司支持的方面下了大量功夫：

1）撰写大量的市场方案，报告和建议。尽量让上司对市场实际情况多一点了解。这恰恰是很多人忽视的一个程序，如果有人问我几年市场营销中最累的工作是什么，我会毫不犹豫地告诉他--写方案，通宵达旦。

2）邀请上司来山西考察市场和客户。这可以融洽上下级关系，当然你得有东西和内容让上司来考察，不然盲目邀请上司来考察会适得其反。

3）回公司沟通。面对你得电话和传真请示，报告，上司不会向你一样激动，也不会感觉到你稍纵即逝的紧迫，他可能吃鱼你xx相反的意见甚至是对你怀疑，这当然包含了微妙的人际关系，我为此常回公司面见上级。有分歧就需要沟通，沟通的收获是上级对你的支持。公司总经理在多次有关山西市场的专题会议上给了我坚定的支持，使我的许多方案被采纳，这也是山西成绩喜人的原因之一。不过沟通也可能出现争执，虽然我的沟通工作与市场收获很大，但个人为此也付出了代价--得罪了一位上司并为两年后离开工司买下了伏笔。

不懈的努力和强烈的责任感为公司决策本土化起了关键作用，而稳定的政策也有了丰厚的市场回报--我们在山西的销量{lx1}同行，而且占到公司销售总额的30%以上。遗憾的是，后来我准备完成大区市场计划（即发挥品牌优势作用和辐射力将西北市场一体化）时，得罪的那位上司以山西离不开我为由拒绝配置资源，不能在西北市场横戈立马成为我的心痛。工作上的苦和累，委屈和困惑，对一个区域经理来说是平常的事，作为职业营销人，特别是在开拓弱势品牌市场局面的营销经理，应该具有良好的职业精神，强烈的责任感和足够的沟通能力，这也是赢得自身价值的关键。但同时应该看到，许多企业的实力和自身管理水平是不相称的，特别是内耗太多，我期待更多的企业能够正视区域经理的作用和价值，为他们提供更大的舞台，共创市场繁荣局面。