2009年12月28日，广东省社会科学院和广东省省情调查研究中心联合发布“2009年度广东大型企业竞争力评估报告”。报告显示，美的名列第二，格力排名第十。在广东大型企业盈利能力降低的大背景下，过去的一年是美的实现大丰收的一年。2009年，美的集团整体实现销售收入950亿，利润大幅增加，现金流十分充裕，毛利和净利均有较高提升，资金周转和风险控制较好。 据美的中国市场营销总部负责人介绍，元旦促销期间，美的空调、冰箱、洗衣机全国销售屡创新高，其中美的空调销售同比增长超过 120%，冰箱销售同比增长达165%，洗衣机销售同比增长超过210 %。美的缘何能在危机之下全线飘红，逆势增长，创造出“大逆转”与“大热门”？为此，记者采访了美的公司的相关负责人，揭开了美的高成长之谜：
“五星”战略之一：瞄准需求“穴位” 研究报告显示：新一代的消费需求发生二个转变：一是由过去基础需求的“功能型消费”转变为享受体验式的“品质型消费”；二是由“聪明消费”型向“自觉消费”型转变，消费者的消费行为不仅仅是为个人着想，为满足个人需求的纯个人消费，他们更自觉地把个人的消费与环境保护与造福子孙后代联系起来，绿色环保的节能家电就是当今消费者自觉消费的文明需求。 针对消费者不同的“穴位”与“兴奋点”，美的空冰洗三大品类实施“产品群”策略，多方位满足新一代消费者的细分化需求：在空调方面，美的主推更宽频，更节能的“舒适变频”空调，突出“舒适度”；在冰箱方面，美的“凡帝罗”系列冰箱定位于中xx，为追求生活品位和品质、不甘于平庸的人群量身订制，整个系列包括三门、多门和对开门等二十多款产品，全部采用原汁原味的欧式设计，其独具特色的欧式外观、简约明快的L形把手，融合了欧式设计精华与现代美学特征，能充分满足现代人崇尚简约精致生活的消费需求，突出“领鲜度”；在洗衣机方面，则推出具有“智净科技”的“幻银”系列波轮洗衣机，拥有集成进口洁净度传感器与国际{lx1}的智能驱动控制系统的“智净衣物洁净度智能感知系统”，能精准感知洗净程度，自动延长漂洗时间，免去用户繁琐的程序设置，做到合理用水、有效用电，真正做到科技与人性化的xx融合，突出“洁净度”。
“五星”战略之二：放心品质“定位” “零缺陷之父”克劳士有个“成本曲线理论”：高品质修炼是趟没有终点的旅程,只要踏出{dy}步,便得勇往直前，质量提高，成本降低；同理，速度提升，成本下降。 随着企业的发展壮大,美的产品质量稳步提升,建立了健全的质量管理体系,形成了预防为主、全员改善的质量经营文化。2004年,美的出台了家电业{sg}指向能力提升的“质量宪法”——《美的质量大纲》,2006年又出台了“制造宪法”——《精益制造大纲》,使得质量管理活动有模式可依、有章法可循,增强了质量管理的科学性、有效性和稳定性。这两大“基本法”,保障了产业与企业同步扩展,保障了产品与质量同步发展,使美的拥有了中国{zd0}最完整的空调、微波炉、洗衣机、冰箱和洗碗机五大产业链,以及小家电和厨房家电两大产品集群。 要成为{sjj}品牌，首先拥有{sjj}品质。美的提出“美的品质，全球信赖”就是基于这样一个思想。在激烈的市场竞争中，只有不断提升产品品质，才能赢得消费者的信赖，美的经过多年品质修炼，总结出高品质定律“五步法”：一是优质产品，始于研发。二是原料控制，奠定基础。三是精益生产，品质保障。四是物流配送，全程管理。五是以客为尊，超越满意。为了xx其选择之惑与后顾之忧，从2009年开始，美的围绕空冰洗三大产品群始终坚持“品质为王，服务为本”的顾客导向，树立了产品、价格、技术、品质、服务五大标杆；公示了“放心品质”三大标准：技术成熟+品质稳定+服务专业；推出了“品证见证——无条年退换”大行动，从而赢得了消费者的良好口碑。
“五星”战略之三：核心技术“插位” 核心技术受控于人一直是国内家电业的“软肋”，它造成的直接后果有二：一是利润大量流失，二是产品同质化严重，更有人将其看作是家电业低水平价格战屡禁不止的“罪魁祸首”。 为了摆脱中国家电“芯太软”的囧境，某些家电企业拼命追求所谓的“{jd0}技术”而跌入两种极端：一是“盲目崇拜症”，二是“盲目恐惧症”。而美的则通过“模仿利用”、“跟随革新”、“先导创新”三大插位策略跨越了核心技术的藩篱。 其主要做法是——以客户需求为导向进行产品差异化开发，丰富产品线，强化产品竞争力；搭建基础技术研究平台，加大技术合作与联合开发力度，实现技术突破；成立技术专家委员会，对比主要技术指标与标杆的差距，重点论证和推动关键技术攻关； 三大插位策略实现了三大跨越：一是充分掌握了核心技术与消费需求的产业趋势；三锁定了核心技术创新的进度，并掌握了{zj0}的进入市场时机；三是以富有效率的方式整合了相关资源，缩短了研发时间，获取了核心技术；从而掌控了核心技术的话语权。
“五星”战略之四：用户服务“到位” 顾客满意包括两个方面的涵义：一是全方位的满意，即消费者在与品牌接触的每个层面都感到xx的满意，企业要使“顾客满意”深入到每个员工的心里，融入到企业的日常活动之中；一是全过程的满意，即企业必须从顾客{dy}次接触品牌到不能为他们服务为止，都小心地呵护他们，使消费者与品牌紧密相连，贴心服务，把服务当饭吃，一直保持和增强顾客的满意感。 此次圣诞、元旦双节促销期间，美的空调、冰箱、洗衣机分别拿出{zx1}上市的超值精品进行大幅让利，倾情回馈消费者，让消费者充分享受到“一站式”购买的尊贵体验。据美的负责人介绍，随着春节临近，美的空冰洗将延续双节促销力度，并推出更多“一站式”购买的多重优惠体验，掀起更高的销售热潮。与此同时，美的还全面升级了空调、冰箱、洗衣机售后“全满意服务”工程，强化对服务人员的专业培训和严格考核，使消费者享受全方位的服务保障，更舒心更放心。 “服务以人为本。”但是，仅有口号和理念是远远不够的，要想让顾客满意，把服务落到实处，就像美的变频空调在寒流袭来，立即推出“温暖行动”，在{dy}时间赶到{dy}现场，想顾客所想，急顾客所急，承担责任，传递温暖，为顾客提供xx淘汰的产品——人性关怀和贴心服务。这也是美的电器之所以能在金融危机经济寒流之中逆势增长，一年称王，迎来变频“春天”的成功之道——唯有让客户满意，企业的业绩才可以节节上升。对此，中国消费者协会长常务秘书长武高汉认为，随着消费者时代的来临，以消费者洞察为基础的营销模式已经成为主流，责任造就品质能力，责任造就服务魅力，美的高品质的服务再次了xx行业先河，为家电企业树立了榜样。
“五星”战略之五：渠道变革“跨位” 如果说，09年之前美的采取的是稳健的“跟跑策略”，那么08年金融危机的爆发则送来一个良机，09年当其他竞品收缩战线之时，美的则危中寻机，主动出击，积极“抢跑”，亮剑出招，实行渠道“超越”： 首先是组织层面的调整。美的制冷集团迅速推动营销体制改革,成立中国营销总部和国际事业部。将事业部管理下的聚集式发展特色与矩阵式管理下的专业化运作两大长项结合。这种新型的矩阵式架构,{zd0}限度地提升营销效率。 其次是营销渠道的变革。两年前开始的美的“营销公司实体化”运作在09年开花结果：所谓“营销公司实体化”是指由原有营销团队和当地主要经销商合股成立销售公司，美的电器不持有股份，但通过委任总经理、监事等进行管理；同时，将过去单兵作战的空冰洗营销平台整合为59个统一的销售公司，责任和权利更清晰,营销队伍的积极性更高,市场挖掘得更深更透，带来多重收益：一是各地营销公司对销售负责，可长期激励经销商开发市场；二是营销公司自负盈亏，与总部的博弈减少，决策速度加快；三是后台、渠道等营销资源共享，营销人员数量将减少，仓库空置减少，减少批发和中间环节，减少费用率，增强盈利能力。 再次是工业资本与商业资本对接。近年来，借助资本力量，海信、长虹等企业陆续收购兼并了一些家电企业，实现了在黑白家电领域的全面扩张，最终形成了家电集团军。与海信、长虹等企业的销售分公司不同，美的销售公司采用区域经销商合资的形式，巧妙地实现了工业资本与商业资本的结合，通过制度和体系的建设，将有力地推动美的在区域市场的耕作以及阶段性销售目标的实现。而这两种资本的牵手，也直接强化了美的制冷家电集团在组织架构上的动态平衡能力，让空冰洗产品在市场销售产生协同效应之际，也有力地通过销售公司自下而上的方式来实现对上游制造、研发、采购等多个环节的驱动力量。 可以预见，对于许多家电企业而言，家电多品类的扩张是企业做大做强的一个支撑点，但确保这种多品类扩张的成功前提则必须是确保企业在各个产品类别市场上处于行业前三位。而美的制冷家电集团的这种整合，搭建一个相对独立，而又具竞争优势的营销平台，将会在今后一段时间为国内众多家电集团的多元化扩张做大做强提供一个样板和典型案例，推动企业在相关品类的快速做强做大。 记者注意到,随着美的营销渠道的整合加快，街头蓝底白字、明快整洁的美的专卖店明显多了起来。公开数据显示,为响应国家对家电下乡政策的推进,美的旗下专卖店渠道网络已经超过8000家,跻身国内渠道网络{zd0}的家电企业之一。此举不仅成功使美的品牌深入人心家喻户晓,也使得美的网络销售和售后服务,迅速渗透到三、四级市场。 兴业证券家电分析师时红认为，白电{dy}阵营现有格局两三年内将发生变化，海尔自从2006年进入千亿俱乐部后，就进入了发展停滞期，并显出“老态龙钟”之势。目前白电行业的格局是，美的已经进一步缩小与海尔的差距，并大有反超之势，成为新的白电{wz}。 美的中国市场营销总部负责人表示：“销售公司的成立加强了我们应对市场变化的速度，三大品类的联合促销为消费者提供了更多具有竞争优势的选择，这是很多其他家电品牌所不能相比的。可以预期2010年美的空、冰、洗三大白色家电又将持续领跑行业增长。” |
