【2010年1月26--27日 浙江平湖】自2007年以来，浙江平湖长红大药房在企业的发展初期就与嘉信光华零售连锁药店工作组结下不解之缘。在短短的三年时间里，长红大药房从当年销售额2000万做到今天的7000多万。在企业的发展历程中，大部分员工都接受过嘉信光华“中国药店店长（准店长）培训班”和“药店运营管理体系”的训练。
　　
　　2010年的中国零售连锁药店市场面临极大的调整。药店营销五大困惑待破，药店店长请货卖货落入“三不状态”。
　　
一． 店长不会补货。
 很自然，店长在没有学会补货之前是不会自动补货的。在缺货的情景下常常会出现两种情况：
 一是负责任的药店遇到找药的顾客时，店长自己去公司大库或临近兄弟店找货。找到和找不到都打电话通知顾客。这种以诚信打天下的药店或店长还是令人敬佩的。这样的药店业绩也是在不断提升的。其执行力和管理能力也在一般之上。
 二是不负责任的药店遇到这种情况时，一句话了之。 或者干脆来一个360度大拦截。其结果就是永远丢失顾客。这样的药店和店长大有人在。 这样的药店业绩不会持续提升，反而会每况愈下。
 在这种情况下，药店企业做些什么呢？培训。培训自己的店长如何补货。
 嘉信光华《药店补货技术》在《药店运营手册》第33页—34页进行了详细的规定。药店店长应该接受OPL补货技术法的训练。在利用软件自动生成补货计划表之后，经过xxxx或店长的{zh1}审查（主要是看疗程）才能递交给主管部门，并开始纳入补货、缺货、断货管理流程中。 

二． 店长不敢补货。
 通过了补货技术的培训，店长是不是可以信心百倍的去补货了呢？不是的。还有一个重要因素在作怪--公司绩效制度。
 大部分的管理者都认为药店要想扩大规模就应该规范化和标准化。但是，由技术人员构成的零售连锁药店领域，这种僵硬的毫无人性化成分的管理技术黯然失色。对于店长考核的各项制度也是如此。比如，我们要考核店长的库存，而且某些现金采购的品种不允许退换货。还有药店内商品损耗自行承担等等规定，无不显示老板或者管理层的精明。但店长们在履行请货职责时，却往往把这些考核制度考虑的xx无缺。目的就是为了不受制度的处罚。 这个时候，就不会把顾客的需求放在{dy}位了。 到头来还是以丢失顾客为代价。这就是“店长不敢补货”。

三． 店长不敢卖货。
 这种情景也和门店的考核有间接关系。比如，门店都考核毛利率和毛利额。这种情况下，店长就不情愿卖低毛利和负毛利的药品。而往往这些药品是公司聚客的商品。不卖就会丢失顾客。但店长却不这么认为。他们就简单地以为，这样卖低毛利的商品会造成月底完不成毛利率和毛利额的考核。因此，简单的选择不卖便成为行业内的潜规则。大家还像传播真经一样广为流传。

嘉信光华认为药店店长的“三不状态”恰恰反映出一个企业后台与前台的配合问题。因此引出药店＂全员营销＂的与“组织变革”的新概念。

【“药店四季品类营销”培训计划和目标】
1.  每年元月份是各家药店企业管理层面临为自己的岗位做出承诺，并且制定如何xx承诺的年实施计划
2.“药店冬季品类营销”整个课程历时三个月，在举办城市之间巡回、滚动进行。每期在全国主要的中心城市（北京、哈尔滨、沈阳、济南、武汉、南京、杭州、合肥、太原、郑州等）及周边城市，举行集中面授培训，每次培训两天。
3.  使受训人员掌握药店冬季品类营销的实操技能，能够结合本店实际马上进行实战操
4.  我们将根据客户需要，为药店量身定做“冬季品类营销的实施方案”，并由专家远程指导具体实施。
5.  帮助药店提升销售额和毛利额，在三个月内使增幅达到或超过33%。

【嘉信光华“药店四季品类营销”的三大特点】
1.可直接执行的“药店品类营销方案” ——让嘉信光华做您企业的“企划部”
    嘉信光华零售连锁药店专家组在过去5年的时间里，整改了国内外数百家药店企业，积累了丰富的实战经验，自主开发了全中国{dy}套与国际接轨的药店运营管理体系，并随着行业的发展而不断升级。“药店品类营销”就是这套体系中的重要组成部分，受训人员可以直接按照培训中讲授的方案去执行。
2.可考核的培训效果和营销效果——3个月业绩提升33%。
受训人员通过学习，认真执行嘉信光华设计的“冬季品类营销”方案后，三个月内业绩提升33%。
3.持续的追踪服务，保证业绩持续提升——导入“药店运营管理体系”，一年内业绩提升72%。
　　嘉信光华根据客户需要，不仅可派专业人员驻店现场辅导，还由客服人员对受训店长进行跟踪服务，并与企业负责人及时沟通。如果在此基础上再导入整套“药店运营管理体系”，可使服务的药店六个月内业绩提升52%，12个月内提升72%。