FastFashion这个概念源自上个世纪的欧洲，代表服装零售企业有瑞典的H&M，英国的Topshop以及西班牙的Zara。
　ErlingPersson于1947年在瑞典建立了{dy}家H&M店，至今，H&M已经在全世界28个国家拥有1400家零售店，拥有超过6万多名雇员。Topshop1964年起源于在英国Sheffield某百货商场里面的PeterRobinson小店。1974年，Topshop取代了PeterRobinson成为独立的品牌零售商。而Zara则源于1975年在西班牙西北部的的一个小服装店。
    Zara于2004年5月在香港IFC中心开设了{dy}家销售店，目前，已有5家店在香港营业。2006年2月其在上海南京西路开设了大陆{dy}家店，随后又在时代广场开设了一家。2007年2月，Zara的母公司Inditex集团在北京开设了一家营业面积超过1500平方米的销售店。相形之下，H&M似乎慢了一步，在2007年2月于香港开设了一家H&M店，随后在上海开设了2家。这种服装经营模式的快速扩张，在近年来得到了国际业界的强烈关注。
   尤其是这两年，FastFashion在中国服装产业中形成了炙手可热的名词，但同时也有业内人士思考着：FastFashion模式到底能否在中国的产业环境下被大范围复制？
    FastFashion的几个条件：{zx1}产品给予客户无与伦比的价值
    FastFashion的出现，满足了人们以低价享受时尚的需求。正如H&M经营哲学所阐述的那样：“通过提供{zh0}的而且优质的、{zx1}时尚产品，我们给予客户无与伦比的价值。为保障我们提供的时尚是最‘新鲜’的，我们的设计和采购部不断推出系列产品。为确保{zh0}的价格，我们减少中间环节，量化采购，广泛而深入地掌握有关设计、时尚与纺织品的知识，从正确的市场采购正确的产品，在每一个环节保持成本意识以及建立和保持高效的物流系统。” 
    限量供应的零售理念
　Zara作为FastFashion的后起之秀，特立独行，打破传统模式，建立了一套供应链系统，使得一套服装的设计、制造和供货在15天内完成。
    在Zara零售店，人们经常会发现新产品，但它们往往是限量供应。这从某种程度上刺激了消费者的购买欲。尽管店铺空间不小（平均每个店营业面积为1000平方米），由于每种款式数量有限，客户会倾向于认为：“那件绿色衬衫适合我，由于只有一件，如果现在不买，恐怕会被别人买走。” 
    这样的零售理念需要源源不断的新品以及迅速的时尚设计作为支撑。Zara的设计师每年大约推出4万款设计，其中1万款会被采纳。其中一些类似于{zx1}的高级女装设计。Zara往往采用更为便宜的原料推出几乎和高级时尚品牌一模一样服装，而价格要低得多。由于大多数服装仅提供5~6种颜色以及5~7种尺码，Zara的系统必须平均每年处理30万件新库存单位。“fastfashion”系统是建立在Zara供应链的各个部分的信息交换基础之上的，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换……
    完整的供应链体系
    Zara单一集中式的设计制造中心附属于Zara母公司Inditex总部，由三栋敞亮的大厅组成，一栋是女装部，一栋是男装部，另外一栋是儿童部。与其他公司削减冗余降低成本不同，Zara平行运作这三个产品部，每个部门拥有一套独立的设计、销售、采购以及生产计划人员。一个Zara销售店一周之内会同时接到来自三个不同部门市场专员的电话，一个生产衬衫的工厂会收到来自男装部与儿童部两个Zara经理的指令。这无疑加大了运作成本，但这种构架为每个部门提供了快捷、直接以及不相互干扰的信息流，使得整体供应链感应灵敏。不像其他公司把设计师分置于办公隔板间，Zara的200位设计师置身于生产部的中心地带，他们一般是20~30岁富有天分和热情的年轻人，没有贵贱之分，比邻市场专员和采购生产计划者而坐，环形的大办公桌为即兴的集体讨论提供了场所，{zx1}的时尚杂志以及产品目录摆满墙壁的书架，在每个大厅的一角均设有样板房，大家可以对自己参与的产品系列发表评论。
     一旦一个团队选定了一个设计，设计师们则利用计算机辅助设计系统(CAD)确定颜色与配料。一切完成后，设计细节会直接传送给生产厂，裁剪的布料会采用条形码标识,然后投入生产，继而分发，配送至销售店，产品来到了流通循环的起点。
      2~3周后没有销售出去的产品就被下架
      持续的信息更新流动，减轻了所谓“皮鞭效应”供应链(以及所有的环形信息系统)干扰扩大趋势。比如，零售订单一个小的变动，在经过批发与配送环节到达工厂后，会导致大的变更。在传统服装产业中，一旦一季开始，一般允许零售商订单变更的上限为20%，而Zara可以允许40%～50%，通过这种方式，Zara避免了代价巨大的生产过剩以及随之而来的促销和打折。
      这种以限量的形式推出新品的方式，降低了由缺货导致的费用。实际上，空空的货架并没有驱使消费者转向其他商店，因为人们仍然可以选择其他新的样式。某种产品缺货促进了其他种类产品的销售，因为人们通常喜欢占有。实际上，Zara有一个不成文的政策，2~3周后没有销售出去的产品就被下架。这种策略对一般服装店来讲代价较大，但对Zara来讲，由于仅仅维持小批量订货与库存，这种做法风险不大。滞销的产品所占比例少于10%，而传统服装业这个数字要达到17%~20%。进一步讲，新品的数量限制以及缩短的上架时间促使人们更加频繁地光顾Zara。比如，伦敦中区的消费者每年平均4次逛服装店，但Zara的消费者每年平均逛Zara店17次。销售店的高客流减低了Zara的广告需求：Zara用于广告的投入仅占其销售额的0.3%，远远低于其竞争对手3%～4%的水平。
     中国是否具有FastFashion生存的土壤
      那么，中国有没有可能建立自己的FastFashion品牌呢？从技术上讲并不困难，中国人不会缺乏优秀的组织与设计人才，但目前存在两个瓶颈： 
     1.FastFashion存在的核心价值就是时尚平民化，它为平民消费者享受时尚提供了可能，但就中国的现实来讲，支撑FastFashion产业的市民阶层（年收入在2万~20万元人民币白领或小业主）占人口比例不到10%，占人口85%的农民和城市工人没有消费时尚产品的能力，而另外大约5%的富裕阶层则并不在乎时尚产品的价格。这就是说留给国内FastFashion品牌的市场空间非常有限，而且还要面对国际FastFashion巨头的竞争。
     2.时尚品牌的创立和发展需要成熟的法制环境作为保障，在欧洲和北美，知识产权的保护体系较为完善。而在我国，法制环境尚待完善，盗版仿冒屡禁不止，一个热销的款式势必会在推出一周之内面临仿冒品的低价竞争。既然FastFashion就是低价享受时尚，如果出来一个更加低价的假FastFashion，质量也不差，消费者何乐而不买呢？