为每一款沙发做一套材料！

在试点区导入『沙发语言』前，我选了几个场景的几个话题，对自营店的两个班进行了培训，效果比我想象的还要好。学员普遍反应是，这些东西有针对性、能操作性、能现学现用、要求带回去在每天的晨会培训上使用。

红桃K有一三个人的培训部，每年组织近30期的销售精英回总部轮训。这些培训安排在四天左右，模块多为：领导讲话、店长{yt}、（外聘的） 成功学老师课程、车间参观、设计总监讲解沙发、大都会客厅参观、店长经验交流……

培训部人员年轻，充满活力，在队伍组织、气氛控制等方面积累了丰富的经验。一般来说，学员都对临安总部之行留下深刻的印象。事实上，回总部轮训已成为各地对核心员工的一种变相的褒赏与事实的认可。

但在与学员的深度沟通中，我也能体会到这些销售精英们，对培训多少有一些“无奈”：

首先、总部培训只发培训证书，但没教材。当时，自营店有70家，加上加盟店共700专卖店家。店越开越多，回公司培训的人都经过严格的推选程序。老板（或大区经理）寄予很大希望，千叮咛、万嘱咐。要多交一些总部朋友，多带点东西回来。一到临安，公司安排这么正式好，只能拼命记笔记，拼命拍照片，否则回去无法交待，费用都不好意思报销。

其次、培训主要内容多属于激情与个人潜力类的。这些课程让人振奋，但不是所有人都能讲的，不知道回去如何推广。另外，卖沙发光有激情还不行。

第三，公司发展太快，新品推出速度太快（每年300款），而导购员流失率又偏高，培训的压力其实都在店长身上。公司最近研发的这些材料，{zh0}能直到店长这一级，由店长在每天的晨会培训中分解与落实。以后，公司每推出一款沙发，{zh0}有一套详细的说辞给店长，免得各人自由发挥，口径不一，浪费时间又不专业。

学员的提议给我三点启发：{dy}、我们的教材要有两种版本：一种是学员版，一本是老师版；第二、要想办法将区域经理发动起来，把他们改造为区域的培训经理。当然，这涉及到变更岗位说明书，要有专门的提案……不过,可以在浙江大区先试点起来。第三，一定要为每款沙发做一套标准的产品说辞，从本月的20款畅销款先做起。

产品设计与研发部的汪总

汪总见我主动提出承担畅销款沙发说辞的开发，非常高兴，答应会全力配合。

他告诉我说，每次销售精英回公司轮训，培训部都会安排他讲2小时大课的产品知识、然后是2小时小课，介绍三款沙发的卖点。记不清一年要讲了多少次，但下面总投诉没到位。看来要反思我们的培训方式了。700家店，每年要推300款，没有人管这个事肯定不行。你来管这个事，我就放心了。

与汪的进一步沟通中，我竟然对中国的众多中小沙发厂“同情”起来了，对他们来说“设计原创”是多么的可望而不可及呀！

汪总分管两大部门，设计部与研发部。简单讲，设计部负责画图；研发部负责将图成样。

据汪介绍，设计部是国内{zd0}规模的沙发设计师队伍，两个意大利人长年呆在这里，负责日常辅导以及与意大利设计前沿的对接。另外，红桃K与7家世界最xx的工作室建立正常的联系，并购买了两家xx工作室的当月作品优先选择权。此举让红桃K比夏图、LATUZZI有“抢跑”的优势。在市场层面，红桃K还建立了外形专利申请与保护机制，由一位副总裁分管知识产权案件的法律程序启动机制……这些，从机制上确保了红桃K敢对外高举“设计原创”旗帜。

另外一个部门为研发部，它与生产线独立，独立开料、裁剪、缝纫、包制、配饰、摄影……在我看来，这个部门简直是蠡口一2000万规模沙发企业的配置。

汪总与我协商好，每天下午给我们1小时，讲解两款沙发。由于他的工作很忙，要与他的助理做两次确认，下班前一次，第二天中午一次。我们可听，也可录像。