提到中国航油必然会想起新加坡事件，几年来，它一直是风险管理的一个案例。中国航油人当然对此更是刻骨铭心。对“新加坡事件”反思，痛定思痛，在全系统开展的一系列“汲取新加坡事件教训、加强风险控制”的工作，让中国航油建立起一道“风险防火墙”。
风险意识转化为自觉行动
    2004年底，在新加坡上市的国资控股公司中国航油新加坡公司曝出亏损5.5亿美元，宣布向法庭申请破产保护令，引发舆论一片哗然。随后，公司总裁陈久霖被新加坡警方羁押。有媒体评论说，这个用四年时间，20万美元，将一个衰败的石油运输公司，打造成新加坡“航油大王”、新加坡股市“龙头大班”的“亚洲经济新{lx}”，书写了一个“火箭式上升后又流星般陨落的正反两方面教材”。
    在很多中国航油人因新加坡事件而沮丧的时候，孙立想到的却是规范。他说：“我们得到的是反思和经验。中国企业在走向国际化的进程中，面临着重重风险。加强风险管理，是企业做强做大的‘防火墙’。”
    首先是堵漏洞。
    “集团过去没有法律部门”，孙立说这是一种“缺憾”，因为“一个完整的公司，特别国际化的公司，没有法律部门是不可思议的”。
    于是，集团内部成立了企管与法律部，提升全集团员工的法律意识，并全程介入集团的所有项目，及时规避风险。
    随即，对集团所有执行的合同和项目进行审查，从战略规划、投资项目审查与工程建设招投标、物资设备采购和进出口业务、资金的管理、油品运输、审计监督、信息化建设等方面实施集中统一的集约式管理，加强了集团管控。对新加坡公司更是建立健全了公司治理结构和管控机制，加强了董事会对风险防范的控制力。
    如果说制度上的这些调整只是针对性很强的紧急措施，那么思想上的转变才是根本。
    于是，集团公司党委在全系统开展了一系列“汲取新加坡事件教训、加强风险控制”的工作，从思想入手，进行持续的思想教育。事后一年的时间，集团公司党委中心组先后四次组织领导干部和专业人员进行理论学习。
    孙立说：“要把风险意识转化为全体员工的自觉行动。”于是，采取了新加坡事件当事人讲述和外部专家讲座两方面同步深入进行的方式。
    据中国航油企业文化部工作人员介绍，2007年3月15日，{dy}次加强风险管控的会议召开，各子公司，尤其是新加坡公司的领导和机关干部，共150人参加了谈论。邀请了国资委统计评价局沈莹局长和美国康奈尔大学黄明教授就央企风险控制管理、行为金融学、衍生产品与信用风险等内容进行讲座。
    在{dy}次大会上，孙立提出了“纵横两个深入”和“内外两个扩展”的观点。
    “纵横两个深入”，即公司的风险管理体系要以风险管理部门为主体，向相关业务单元、业务部门进行纵向深入，落实责任制，将风险管理细化到公司管理活动的所有单位、部门和人员；要以经营管理为核心向安全、法律、信用、人事、体制等方面进行横向深入，做好各类风险的识别、评估、监控和处置。
    “内外两个扩展”，即一是要在国内主动识别和获取与风险管理相关的国家法律法规，政府部门政策，加强重大风险的预警和防范，做好体系的国内扩展；二是要在国际化的发展进程中，加强国外市场规则、法律法规、司法管辖、执法力度、文化观念的学习研究，针对国内和国际的差异，加强体系的国外扩展。
    进行了制度的调整和针对全员思想上的培训以后，中国航油集团又聘请国际咨询公司，对集团进行风险评估，编制了风险评估报告；整合集团财务资源，加快建设资金集中管理平台，加强了对重大投资和经营活动的监督管理；新设立企管法律部，全面开展合同清理工作，搭建起公司的法律防线；整合了审计部，加强了审计的监督，逐步建立起内部风险性审计监督体系。
    规划发展部总经理孟繁秋是法学硕士，在处理新加坡事件中，他是中国航油治理委员会中的一员，如今，也是重组后的新加坡公司的董事。今年五一过后，集团公司将派他出任新加坡公司执行董事和首席执行官。
    他说处理新加坡事件期间，他很大一部分的工作就是拿新加坡的《公司法》和新加坡的《公司治理条例》来研究相关的规定。“因为这里面毕竟存在着两种法律制度，两种文化的不同，怎么找到结合点。其实，就是对新加坡公司的大会诊，涉及到各个方面，通过这个会诊发现了问题以后，找出下一步改进的措施。这也对一个大公司‘走出去’至关重要。”
    对于新加坡事件，他深有体会：
    {dy}，一个企业在市场经济条件下经营是有风险的，这个风险不仅是企业的风险，而且也包括经营者的风险。原本，国有企业有的领导人通常认为国有企业经营亏了、赚了都无所谓，只是有些经营指标的压力，但是没想到还有另外一个问题的压力，那就是法律风险，市场经济就是法制经济，在任何时候都一定要防范企业的法律风险，要依法经营。
    第二，集团公司作为母公司，对子公司控股必须得加强。子公司出现问题，虽然新加坡事件是陈久霖本人的一些问题，他在新加坡公司里建立了一种保密文化，所以出了问题集团不知情，无法控制，导致出现巨额亏损。2007年在吸取新加坡公司的教训以后，集团就提出要通过依法加强对成员企业子公司的控制。所谓控制不是集团公司直接干预企业，是要通过法律的渠道，比如派出董事。
    第三，央企的管理模式还是要拓展知识面。因为新加坡事件，我们知道了国际市场的企业运作规则是很复杂的。一定要知道风险在哪，那就需要不断的学习，不断的增强参与国际市场竞争，这种自我修养的提高很重要。
    集团管控
    新加坡事件处理完两年了。但这两年间，中国航油一项重要的工作就是对风险管理的讨论和学习。或许，就在外界都争相把新加坡事件作为样本来解剖时，孙立到中国航油工作两年实践的总结会更有针对性。
    当谈及风险管理的话题时，孙立说的并不多，但每句都是通过几个月甚至更长时间的思考、讨论和实践得出的。
    比如，他总结的{dy}点：规范管理一个公司，特别是像新加坡这样境外上市的公司要规范管理，要完善自身治理结构，这是最主要的。董事会要真正起到作用。董事会专业委员会是在董事会层面而不是在管理层面，这就保证了五个专业委员会作用得到充分发挥。两年多的时间这种管理治理结构对公司防范风险发挥了很重要的作用。
    一句“成立了五个专业委员会”，短短几个字，却承载了很多人的思索和努力，这里面有孙立总经理的，有新加坡公司林日波董事长的，也有各个部门的领导和员工，这是一个协同的效果。
    孙立总结的第二点是用制度来约束。完善制度，不能靠人治，当然我们想要达到文化治理的程度，但现在我们与文化治理还有很大的差距。现阶段我们自主的完善，执行力非常重要，因为执行常常是不到位，这对公司很不利。要增强集团的管控力，全面提供制度健全的完善，对那些不执行的，违规越权的，要发现一个处理一个。
    这一点，他提到了“集团管控”。加强集团管控，在我们国家提出并加以研究，才仅仅是三、五年前的事情，而这正是一个大企业管理的重点。
    第三点是加强对干部、员工的教育。首先是全员的意识提高，孙立提出了四个意识：市场意识、竞争意识、战略意识、大局意识。因为中国航油集团发展的{dy}个障碍就是观念问题。其次是素质提高。全员素质都很重要，但是最重要的还是领导干部，所以要提高领导干部的几种能力：其中有干部的决策能力、经营管理能力、风险控制能力、执行能力。
企管与法律部：从无到有
    “2007年，从无到有，建立起了律师法律顾问制度。”孙立认为，这对于受了重创的中国航油，是必须的。
    “只要是孙总签字或授权的合同文件，都要企管与法律部先签字确认。”企管与法律部虽然是个全新的部门，但部门总经理刘宜生的这句话却在传递着一种新的信息，即集团公司对法律风险的防范已在具体工作中做到了精细化管理。
    2007年4月2日，刘宜生来中国航油报到的日子，职位是企管与法律部总经理。那{yt}，他才知道，自己是这个部门{dy}个也是{wy}一个来报到的员工。意味着一切都要从零开始，他面临的是一份手底下没有员工的新设才几天的部门。
    千头万绪。
    虽然是新员工，但对企管与法律部的成立，刘宜生也经过了调研，他总结了内部和外部两个因素：
    {dy}，外部环境的因素，近几年来国资委加强了对央企法律工作的管理力度，企业也从强化法律中受益匪浅。90年代的时候很少有央企专门设有法律部门，但是这些年尤其是国资委成立以来，国资委对此监管力度比较大。这些对于增强企业竞争力、强化风险管理以及企业的可持续发展方面都起到了积极作用。如果没有这一点，国企要想更好的参与市场竞争，甚至走向国际化是相当困难的。
    第二，从内部来说，应该说是企业自身发展的需要。中国航油在经历过新加坡事件以后，进行了一些反思，感觉在管理上还存在很多漏洞，自身体会到强化法律工作和增强抗风险能力的重要性和紧迫性。所以，成立法律部门也是成了刻不容缓的任务。从这个角度来讲，中国航油要想做强做大，取得更大的进步，必须吸取新加坡事件的教训，不断的夯实企业基础，建立完善企业的法律制度。
    或许，这些因素更加重了刘宜生身上的责任感。
    目标定了，紧跟而来的就是实施。
    经过几个月的努力，企管和法律部组织审核了全集团正在执行的520例合同，得出了一个可怕的结论——“90%的合同存在不同程度的问题”。
    比例是惊人的。刘宜生说：“涉及到26类合同，金额达到32亿元。有的合同没有约定仲裁或诉讼，有的没有违约条款，对维护公司的权益没有起到应有的作用。”
    总结问题，分类规范，逐一解决合同管理中存在的问题，对各级法律岗位上的人员和各类业务人员进行培训，的确是一项工作量不小的工作，2008年4月，{dy}期培训结束时，刘宜生说工作才刚刚开了个好头。
    有这样一个案例：“按照正常的工程合同，是要先付20%或者30%预付款，工程进度进行到80%的时候，再付50%.但我们居然发现有的合同签订时就已经付了80%的工程款。这种合同缺乏对自身保护，风险非常大。”
    可以说，合同审查实际上对中国航油的法律风险监控进行了一次比较深刻的解剖。
    而此时的企管与法律部员工也感觉到“花了几个月的时间做合同审查工作成效还是很大的，这项工作做的很有意义”。正是这些工作的开展才有利于企管和法律部在日后的工作中抓住了问题的要害、使得其工作逐步走向了正轨。
    除了合同，企管与法律部还有一个任务，就是深入参与到集团正在进行的各个项目中，从始至终全方位跟踪，参与项目谈判、法律文件的起草以及各项法律文件的审查。而这项工作，让刘宜生感到满意，因为他发现“法律工作的确也能带来效益”。
    他举了这样一个例子：
    “集团在上海有一家生产加油车的企业要搬迁，看中了上海郊区某民营企业的一块地，从地价、从出卖的动机各方面来看都是有利的。随即，集团派企管与法律部介入调查。发现存在很多风险，比如买过来之后，会不会有相关的债权债务，虽然买的时候便宜，但是买来之后承担的这些损失会不会反而是更大。因为当时是国家划拨地，只能采取股权收购的方式进行买卖。这种产品，一旦出现股权收购，对他们的人员、资产、债务全部都要进行管理。在这种情况下，我们当时派了一个律师去，他们那边当时也请了两个律师来研究这个问题，做了大量深入细致的工作，查看经营的财务帐本，对公司进行审计，对资金往来的情况进行了解，对税务情况进行了解，这些工作持续了近一年的时间，通过对法律风险的管控，把很多潜在风险都控制了。”（摘自2008年第5期《国企》，法律事务部提供）