经过世纪之交的残酷竞争，制造企业都开始寻找新的战略竞争点。很多企业在服务、销售、营销方面的成功促使制造业把新的战略竞争点聚焦于CRM(包括服务、营销、销售)，这里业界瞩目的案例有海尔以有效的高质量服务一次又一次击溃家电行业的价格战冲击、宝洁公司以个性化市场营销(沙宜、潘婷、飘柔……)成功地拓展了它的个性化市场，美的公司利用它在服务领域备件的良性运作节省了可观的成本。大量的制造企业开始试图模仿这种取得成功的“方法”，顺德某家电企业已经从去年年初就开始规划它的售后服务系统.惠州某企业投资过千万准备实施基于Call Center的服务系统、东莞某DVD生产厂家也准备成立专门的服务分公司。但是，这些努力都必须基于同一平台——“战略选择”。如果我们仔细研究海尔依靠服务成功的过程，就可以看到整个服务应用过程是一种“战略”，而不仅是一种“方法”。因此，在CRM运用过程中有必要把CRM在战略角度的运用提到一个高度。

　　战略应用之一：IT战略整合

　　到准备实施CRM的阶段，大部分制造企业的管理信息化都已经具备了一定规模。在我们调查的十多家中80%以上已经实施了SAP、Oracle和OAD的ERP系统，85%以上的企业应用了不同品牌的PDM。这些系统，不论实施的成功与失败以及应用的程度如何，都已经为企业积累了大量的管理决策数据，同时已经在局部实现了对流程的优化和固化。

　　但是，从管理信息化的整体来看，还缺乏整体的战略型规划和整合，正如毕博(原毕马威管理咨询)提出的“新IT黑洞”——“缺乏IT战略”。因此，CRM将责无旁贷地担负起IT的战略审视与整合的责任。当然，这里的IT战略审视和整合与大型管理顾问公司提出的IT战略规划不是同一论题，而是从 CRM战略的角度去审视企业已有的IT基础体系和现有的IT资源体系，在充分利用现有管理信息系统资源的基础上建立“xx面向客户”的资源挖掘体系。与此同时，通过基于CRM战略的流程优化，实现敏捷的“客户响应流程”对企业内部流程的驱动和流程性协同。那么对于制造企业而言，这两点都应该纳如CRM实施的IT战略整合目标中，即面向CRM战略的IT资源挖掘体系的建立、以敏捷的“客户响应流程”为动力的企业内部流程驱动和协同机制的营造。

　　战略应用之二：整体战略传递

　　CRM对整体战略传递则基于制造企业战略发展的另一事实：制造企业大量的内部改善始终未能很快将其直接效果传递给客户，或者传递缓慢。这一问题，一直存在于制造企业，乃至大部分企业中，例如，某制造企业花了近亿元人民币(这里不算数亿元的产品开发投入)进行了设备改良和整体质量改善，但是在两年后的客户调查与分析中显示：“客户对于企业质量的整体满意度降低了23%;对于服务质量满意度降低46%……”。

　　那么CRM在这种背景下就应该借助于“客户关系管理”的本能，把企业内部战略塑造出的核心竞争力和优势以最快的速度和xxx的方式，传递给客户，使客户能够感知这种核心竞争力和优势，并提高客户的满意度。下图是CRM对于企业整体战略传递的过程。