现有的流程管理和制度文件有多少是为应急而制定的?现在的流程管理和制度文件是不是比较零碎、重叠、繁多、杂乱?是不是应该抓大放小，把几个大流程真正抓好、管理好?企业有哪几个大的流程需要管理?对流程管理定期开会反思、检讨、改进了吗?会上检讨流程管理的时候会不会把责任推给某个部门或者某些人呢?
说道这，就不得不提到“端到端的流程”这一概念。什么是“端到端的流程”？近日，在国内某流程管理论坛上，AMT集团董事、AMT咨询合伙人、流程管理领域知名专家王玉荣根据一条铁路线的示意图，分析了端到端的流程与紧邻部门的流程的不同。　　
 
 
京沪线是一条铁路大动脉，它包括很多局部站点之间的短途铁路，我们用这个大动脉来比喻端到端的流程，用一截一截的短途铁路来比喻企业紧邻部门的流程。后者往往只涉及企业的两三个部门。由于某次应急救火的事情就制定了一个流程或者制度，解决某个具体的问题，日积月累，这种零碎的规定越来越多，经理们往往抱怨“现在的流程和制度文件比较零碎、重叠、繁多、杂乱”。
我们不妨给出一个零碎流程的实例：
【案例】
某发电企业关于工程物资核算的通知
时间：2004年3月
各客户单位：
根据新《企业会计制度》、《企业会计准则》及税法的有关规定，现对我公司的工程物资核算管理做重新修订。
工程物资是指用于更改工程、零购项目、基建工程的材料、设备。如果贵公司与我公司签订的物资采购合同属于此类项目，按本通知执行。
根据核算管理的要求，工程物资按全价核算，我公司收料单上的金额是含税金额。商家提供的增值税专用xx，如果是单项货物，可直接在增值xxx上列明，如果是二项及以上货物，增值xxx货物名称栏可注明“见货物明细”，票面金额、税额可汇总填写，后附明细表，明细表内货物的金额按含税价(全价)填写。货物项目必须与我公司工程物资收料单一一对应。
另外，对于已经打印出的收料单，如果采购人员能在本月到财务部报账，仍执行以前的程序，如果不能在9月前报账，采购员必须把收料单的金额改成含税价，商家提供的货物明细表也要与我公司收料单对应。经财务审核无误后方能支付货款。
本办法于2004年9月1日起执行。
回想一下，你了解的企业中，这种零碎规定多不多?那么，从企业全局来看，要不要抓大放小、把几个大流程真正抓好呢?一个企业有哪几个大流程要管理?如何对其定期开会反思、检讨改进呢?开会检讨的时候怎样避免把责任推给某个部门或者某个人呢?
当你讨论这些问题的时候，其实就已经涉及端到端的流程管理，这和中国铁路的大提速也很相似：中国铁路近几年已经有好几次提速，铁路提速必须从整体出发，统一规划，因为各条线路的运行是相互影响的，而且也只有从主干线着手才能{zd0}限度体现提速的价值，因此第六次大提速的时候主要包括：京哈线、京广线、京沪线、京九线等，几乎全部都是主干线。如果换成流程的语言，局部铁路的提速不等于全国大提速，要实现大提速，就要xx端到端的流程的优化。
同理，紧邻部门的流程与端到端的流程的差别就是局部与系统的差别，紧邻部门的流程xx的是整个流程中的一段，端到端的流程就是整个流程的大动脉。从一定意义上说，局部流程只是手段，是实现端到端的流程的手段。从企业高层视角来看，局部流程的优化不能解决根本性的问题，不能实现全局的优化。
端到端的流程连起来的不只是两个紧邻部门，而是若干部门，是某个业务的全程闭环(business cycle)。端到端的流程从分析客户需求开始，到收集客户反馈结束，中间经历了概念形成、市场研究、应用开发、产品实现、市场测试、销售推广、业绩评估等几个阶段，涉及营销部、研发部、采购部、生产部等若干部门。而且，端到端的流程实际上包含了诸如营销流程、采购流程等局部流程。
国内流程管理水平比较高的企业都已开展端到端的流程，如华为的集成产品开发(IPD)流程、继承供应链(ISC)流程，上海贝尔—阿尔卡特的“from order to cash”流程，这些流程都不同于企业部门内部或者紧邻部门之间的细节流程。