关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

   IBM是进行矩阵式管理的世界最xx的企业之一，它的矩阵在每一个业务的每一个层级都存在，是一个“巨型多维矩阵”。比如作为IBM服务业务里的一个业务部门——企业管理咨询与IT咨询等并列，而在管理咨询这一维度下，又有一个矩阵，包括纵向的战略、营销、财务等全横向的大客户、中小企业以及第三维的华东、华北等区域市场。

这是一种非常复杂的管理方式，很多企业都对它敬畏有加。IBM为了使矩阵运转良好，花了很多工夫。但是，矩阵{zd0}的局限在于重复，一个人有几个“老板”，一件事要报告给几个人。不过，这次“重复”正好成了IBM中国咨询业务解决争论的办法。那天下午，在经过了第二次讨论之后，大家得到了这样的解决方案：做成一单生易后，业绩如数算到每个部门头上。比如一单1000万的生意，需要横向战略、营销、人力资源和纵向中小企业以及所属区域等几个部门，那么，这1000万的业绩会增加到以上各部门的名下。这里只需要会计方面的记账方式的变化，一个1000万会变成若干个1000万。作为上市公司的IBM，只要在发给“华尔街”相关数字时进行适当调整，问题就都可以解决了。

在中国企业中，海尔也做了矩阵的尝试。海尔在发展初期采用直线职能式组织结构，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长、产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。然而，海尔的企业文化似乎并不支持其组织结构的变化，但是指令式领导风格使矩阵没有发挥{zh0}的效果，知情人士也对海尔的现状担忧。看来，像大象那样跳起探戈甚至迪斯科还需要深入骨髓、从内向外的转变。

矩阵管理的优缺点

矩阵管理的优点

它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。

矩阵管理的缺点

项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。