我们从哪里借鉴——的共同特征

 基础必需品这一本质决定了与面粉其他工业生产企业一个重要的共同特征——就是用更低的成本、更高的质量、更便捷的方式满足不断的变化需求。

 在面粉营销中，消费者和企业客户成为主导，他们可以从各种寻找价格{zd1}、质量{zy}、使用最方便的产品，竞争不仅在地区间展开，更在全世界范围内进行。

 要从这种竞争中胜出，必然要处理好从原料到成品的各个相关环节，一般分析的活动过程，可以分解为原料生产、产品设计、各级、仓储运输、订单处理、渠道、推广等连续的环节，这也就是一般理解的供应链过程。

 不同企业对这个供应链过程有不同的处理，最终造成竞争结果的悬殊差距。因为每个环节对最终成品的的价值并不一样，如何在供应链的各个过程中获得更高的价值，显然也是面粉制造业的本质，也是当前面粉营销竞争的本质。

尤其是在当今经济的时代，从全球资源配置的角度，如何优化配置每个制造环节，让整个供应链流程实现一体化，并持续更新换代，就越发成为现代企业参与全球竞争的关键。

 遗憾的是，我们所看到的“中国制造”却是在价值{zd1}的原料生产环节。为什么说这个环节价值低？因为这个环节要求低，竞争充分，主要依靠节省原料成本来获利。

 “中国制造”靠的就是原料和人工等成本优势集中了全球的生产。但这个成本的压缩具有一定的极限性。如对面粉营销而言，如果抛开因为供应链稳定而创造的溢价效应，单从原成差分析，小麦成本占成品成本约80%，这是一块无法压缩的刚性成本；其余20%在生产费用、费用上一不注意就超支了，造成企业要不价格没竞争力，要不品质没有竞争力；再比如中国为外商生产的企业。在拼命压缩原料成本的基础上竞争，结果利润率低到无可再低的地步。以xxxx的为例，美国商务部数据显示，美泰公司的芭比娃娃，每个销售价是9.99美元，扣除原料成本0.65美元，到最终消费者手中时，总共增值了9.34美元。“中国制造”在这个全球增值的大蛋糕中只分得了0.35美元，占不到4%，而美国玩具和商得到的却是我们的23倍。如果按利润率计算，中国玩具企业的利润率只有2%，与差距十分巨大。

 这就是通常所说的制造业的“硬1元”——一个产品的零售价如果是4元，原料成本仅占1元，而且很难进一步压缩。那么这个环节是否就不存在高价值呢？事实证明如果将原来生产与产品设计联系在一起，产品将创造75%的价值；相反，靠压缩原料成本仅可以创造25%的价值。也就是说，提升企业的技术水平，优化产品结构，特别是产品研发设计及其生产决策，可以摆脱原料成本的约束，创造更高的价值，这就是我们所说的IPD（Integrated Produce Development 整合生产开发），即意味着整个企业需要整个系统不断提升效率和改进产品，从而在全球竞争中创造更高的价值。

 中国企业不仅在原料生产环节不敌跨国公司，缺乏能力，在其他更高价值环节上，同样缺乏话语权。如美泰把持了原料采购、仓储匀速、订单处理、批发销售等各个环节，并在令手段与（Wal-mart）等大型店结成联盟，仅是把价值{zd1}的生产环节给中国制造企业。他所占领的这些环节，相比前述原料生产的“硬1元”，就是“软3元”，软3元具有更大的价值和更多的挖掘潜力。如上述案例显示，美泰同沃尔玛分享了一个芭比娃娃销售价格的90%。

 简单比较可知，制造企业及时在现有技术水平和产品结构上，也需要控制、影响并拉紧整个供应链系统，优化资源在每个话捏的配置，从而获得更高价值，而不是分散、孤立地对地对待每个环节，这就是我们说的ISC(Integrated Supply Chain 整合供应链)。

 对ISC和IPD的分析可以看出，过于依赖原料成本优势的中国制造企业终有遇到硬1元这堵墙的时候，总需找到绕墙而过或穿墙而入的出路。尽管今天的中国企业需要从制造业的整个供应链角度寻找出路，意识到ISC与IPD的价值，但总地来说中国企业对待生产和价值仍然是进行孤立处理，尚未做到从整个供应链的角度优化和提升整个生产系统，当前来自内外的压力对他们来说也是有增无减：

 人民币长期升值与劳动力成本上升的趋势，已经一步步削弱中国产品物美价廉的竞争优势。

 在同样低成本地区制造业兴起的替代威胁下，脆弱的低成本优势被进一步挤压。

 回到面粉，在大流通和大工业趋势下，运用原料生产成本优势创造价值的能力已经越来越低，而所缺乏的是核心技术，包括产品创新能力、高效率的生产、快捷的物流、便利的仓储、的掌控，以及全面的客户等其他更高价值的环节。

 这些弊端在面粉营销上暴露得非常尖锐。显然，如果不能在每个生产环节形成资源配置的优化，不能使整个生产系统一体化，不能持续提升生产系统，不能持续进行产品研发的创新，中国大量的大中型面粉企业将无法面对日益严峻的供应链的挑战，并在新一轮的国家扶持政策和供应链竞争中会逐渐淡出市场。

 某种程度上说，当前面粉企业、原辅料生产企业globrand.com乃至整个基础食品生产企业的竞争是供应链之间的竞争，所谓的品牌，是建立在优质的供应链竞争基础上，谁能利用全球资源优化整个供应链的各个环节，谁就能取得竞争优势，谁能不断完善供应链系统，谁就能保持竞争优势。

 出路在哪里——的IPD实践

 比亚迪电池作为大工业制造企业，对同属于基础或原料产品的面粉企业和其他原辅料企业而言，具有很强的借鉴意义。

 一般理解的供应链系统，根据面对关系性质的不同，分为三部分：上游的供应端、下游的端、中间的生产制造过程。上游的供应端包括了原料采购、仓储运输等环节，主要是处理与的关系；下游的客户管理端包括了订单处理、批发销售、、等环节，主要处理与终端客户的关系；中间端则主要是具体的产品制造，处理与生产的关系。

 比亚迪着眼整个电池制造的供应链系统实施IPD策略。产品的研发就分布在供应链中的每一个环节，同时通过统一的质量控制、产品研发与资金管理达到整个系统的一体化。

 在下游的客户管理端，比亚迪通过（）系统帮助预测客户需求，组织产品研发。CRM使客户管理端担负起主动搜集和分析客户信息的责任，将预计的生产和订货信息交给物料及生产部门，将客户的意见和市场趋势及时反馈给IPD研发小组，这样的流程设计保证了距客户最近、对市场最敏感的销售单元和客户单元能将市场方向反馈给研发部门和决策部门。这样从源头上就保证了企业所研发的就是市场所需要的。同时通过需求管理系统适度预计客户需求，安排生产计划或调整产品结构。

 在上游供应端，通过供应商关系管理（SRM）与原料供应商协作，一方面参照供应商以前的供货记录，物料部门、生产部门根据供货的质量和报价，来确定原料订货。这样能给供应商以来保证质量，珍视信誉。另一方面，借由自身掌控的来控制上游供应链，鼓励上游供应商积极参与生产甚至非核心部分的设计过程（如设计鼓励供应商改进电极材料，以提升性能或降低成本），或是通过订单要求使得原料满足苛刻的质量要求。有效的供应商关系管理，保证了比亚迪能时刻掌握上游的重要变化。

 在中间生产阶段，比亚迪根据{zy}的资源配置原则，决定某系环节是外包还是自己生产。生产流程包括从供应商到原料货仓，从原料货仓到制造工厂，从制造工厂到成品货仓，从成品货仓到终端和消费等各个环节。通过计算每个环节的净资产收益率（ROE）来决定某个环节是否外包，当发现低于整体供应链ROE的环节时，就把这个环节外包给其他企业。