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第1页：郎咸平的 《产业链阴谋III》我们改革开放取得了亮丽耀眼的GDP，而新帝国主义透过金融资本和产业资本取得了所有的利润。因此中国越发展，新帝国主义就越富裕。
第2页：产业链阴谋III：新帝国主义并购中国企业的真相“美国AB”入股“青岛啤酒”，“可口可乐”计划收购“汇源果汁”，“沃尔玛”兼并“好又多”，“联合利华”取得“上海牙膏厂”的控股权，“拉法基”鲸吞“四川双马”……只要你留意新闻，跨国企业于中国各行各业的并购消息比比皆是。跨国企业入股或收购国内企业好像已成为一种大趋势。究竟为什么呢？ 有人说：“因为被收购的中国企业赚钱的能力很大。”有人说：“因为中国企业的资产估值偏低，根本是低价买便宜货嘛！”又有人说：“因为收购以后可以有协同效应啊！”这些解释合理吗？只要你用心分析一下，你会发现，许多的跨国企业于中国的并购中，都不是要买{zz0}钱的公司，也不是看中了便宜的并购品，更不是纯粹为了所谓的协同效应。那么到底是为了什么呢？
第3页：{dy}章 中国矿业的危机纵使我国政府渐渐意识到矿产资源的重要性，在我国现行法律法规还不尽完善的情况下，外资企业同样地可以进入矿产工业，而且情况好像比以往更甚！到底外资企业是怎样绕过森严的政策进入中国矿产业的呢？ 本章透过9个外资企业进入中国的实例，深入分析外资企业如何在政策规管下以不同的手段夺得我国的矿产资源的。
第4页：第二章 跨国企业于中国水泥市场的并购xx让我们透过对跨国企业于中国水泥市场并购的案例分析，揭露出跨国企业成功的秘密，也就是我们所谓的并购xx！ “四川双马”2000年初还是一家乡镇规模的中小企业。然而踏入2008年，毛利率却爬升到29%，比我国{dy}大水泥企业“安徽海螺水泥”还要高出4个百分点。原因是什么？从外资拉法基2005年入主“四川双马”带来的一步又一步的改进，我们就知道答案原来并不难理解。 拉法基进入中国发展水泥行业，是从6+1的产业链的强化入手。所谓6就是产品设计、原料采购、仓库运输、订单处理、批发经营及终端零售，而1就是生产制造这一环。 综合以上个案，我们会发现拉法基、Holcim及爱尔兰CRH收购中国地方水泥企业均只是整合产业链的其中一个步骤，核心优化都是以ISC和IPD入手。最终它们都同样地创造出一条无坚不摧的产业链。
第5页：第三章 动态融合造就{dywe}的卡特彼勒本章探究的是工程机械行业如何透过动态融合达到资源整合及提高效率的目的。我们以行业中的{ldz}卡特彼勒为例来阐释动态融合如何造就{dywe}的卡特彼勒。 卡特彼勒的产业链整合，从产业链{dy}环采购开始，通过供应商管理对零部件资源进行整合；然后是第二环产品设计，通过一体化设计对技术整合；再是第三环生产，通过灵活高效的生产管理和严格的质量管理整合内部资源；{zh1}一环是服务层面，通过经销商管理对市场和售后服务的整合来提高竞争优势。卡特彼勒在产业链各环节中的动态融合造就了{dywe}的卡特彼勒。在环环相扣的融合下，产品不断得到改良和优化，达到{zy}竞争力的水平! 完善的产业链，这就是卡特彼勒成功的主因之一：具成本优势采购，创新的产品设计，精益化的生产及具竞争优势的服务！
第6页：第四章 外资如何并购蚕食中国化工及医药行业透过本章分析，可解释种种并购的诱因均来自对IPD和ISC不同程度的需求。在化工业，中方需要生产技术和物流系统改造，外资也来个顺水推舟，将{lx1}的IPD和ISC系统移植到中国企业上，使其成为外资企业产业链的一部分，进而占领中国市场。在医药业，情况更明显。外资药企均拥有数以百计的药品专利，要在有限的专利期内获取{zd0}的利润，他们不惜代价地收购中国药企优良的ISC系统，尽可能将自己的药品用更快的速度，更广的范围卖给中国13亿老百姓。可见中方与外资在并购合作是与虎谋皮，不知不觉地变成了人家的傀儡。 外资在这场并购角力上尽领风骚，凭借的是对自身行业里IPD和ISC很强的认知，国内企业家认为天价的收购，在外资眼中却是一块璞玉，只要将被收购的国内企业加以雕琢，价值是不能同日而语的。那么，中国何时才可在合资并购上少吃点亏？答案是有的，就是在中国企业家们洞悉什么是IPD和ISC的时候。
第7页：第五章 玩具行业的本质分析中国作为全球{zd0}的玩具生产制造基地，也扮演了相当重要的角色，但这仅仅是制造层面。 2009年3月，全球{zd0}的玩具制造商美泰在上海市淮海中路开设全球xx芭比旗舰店。除此之外，美泰全球共有4家芭比生产厂，其中2家就落户在中国。国际玩具巨头如此重视中国市场，可见玩具业在中国有着诱人的前景。但为什么,占据地缘优势的中国本土玩具厂大多默默无闻，为外国品牌做“嫁衣裳”（即帮外国公司做玩具，贴人家的牌子）。为什么中国企业在玩具业也只能延续其“世界工厂”(不如说世界车间)的命运呢?为什么价值9.99美元的芭比娃娃，中国工厂只能赚取其中的1块钱呢？玩具业的行业本质是什么？
第8页：第六章 软硬结合：法国SEB收购中国炊具业龙头苏泊尔我们用了四个案例来具体分析炊具业行业本质架构。其中包括成功抓住行业本质的炊具企业案例??法国SEB；失败案例??沈阳双喜；2007炊具业最瞩目的外资并购案的收购方??法国SEB在中国；以及被收购方??中国苏泊尔。通过这四个案例分析，我们不仅能够更加清晰地了解炊具业的行业本质，而且运用行业本质观点分析2007年法国SEB并购苏泊尔案的并购双方，我们也更加清楚地了解了这起并购案。 法国SEB在中国，拥有先进的产品设计，却没有建立起为中国消费者所接受的厨房文化，产品优势无法通过厨房文化向消费者传达，使得其优良的产品在中国市场无用武之地，最终无法占领市场，销售额一直在低位游走；苏泊尔在中国建立起了广为人知的“爱的厨房”文化。这样看来，有了 SEB的硬件，有了苏泊尔的软件，再加上SEB联系硬件软件的能力，法国SEB并购中国苏泊尔就成功规避了SEB的短板，为SEB占领中国市场奠定了坚实的基础。