1、加强销售管理

    我们不但要制定符合价值导向的销售政策，还要学会如何建立有效的会计体系来支撑销售政策的核算。首先，要注重于总额的测算，确保我们的奖励总额不变、甚至更高。对区域市场的测算时可以找一些销售质量好的市场做样本，销售政策要能鼓励更多的销售员销售产品。例如，销售目标要结合销售额和市场份额两方面的因素；价格审批必须遵循责权利对等的原则；把销售的固定成本计入公司的成本，变动成本计入销售成本，以此提高溢价奖励比例；而销售时针对大订单要分析客户的商业模式、甚至是线路的盈利能力；财务上一定要改变成本加权定价的定价方式，以市场竞争性定价方式来提高销售竞争力。

2、建立职责清晰的组织体系

    我们必须建立一个责权利对等的组织体系，才能防止各体系相互扯皮，保证我们各个部门的工作是有序高效的。

3、建立高效的质量体系

1）物料按不良应加成送货

    参照物料发生的不良比率，要求供应商必须按不良比率免费加成送货。举例说明，有供应商，检查连续三次出问题的比率是 2%，我们就必须规定供应商在送货的时候加 2%的 Free Good，即不要钱的货，也就是坏品备用。如此，供应商送货 102 个，记帐数量为 102 个，但付钱的时候记数为 100 个，东西是好的我们不退，是坏的就退回给供应商。

    破损率（不良率）加成送货不计价，是所有行业的行规，合同没这样签也可以这么执行。因为如果公司下订单采购一个零件，供应商就送一个零件，如有不良公司也只能用坏的了。

    如果供应商拒不执行不良率加成送货，品管组可以依据检验过程或生产制造过程中，发现不合格所造成的所有经济损失，对供应商进行扣款（或依据采购合同商务条款的相关规定条文进行处理），处罚通知由品管提出，直接送财务执行。

2）关于质量部门提出问题解决的管理规定

    质量部门发现问题但不具体解决问题。质量部门不是技术部门、不是生产部门，具体解决问题不是质量部门的责任。

质量部门发现问题后，可以想办法找到问题的具体原因，但是更重要的是要找到谁是责任人，然后发整改通知单让相关部门去改。

3）关于生产过程质量控制的规定

    生产过程质检不可轻易亮红牌，有瑕疵可以由责任部门领导签字后出厂。因为我们行业的特殊性，我们应该引入有瑕疵合格和无瑕疵合格的概念。对内，即生产部门和技术部门要考核无瑕疵合格率，但事实上，有瑕疵也可以合格出厂。质检部门必须把所有的瑕疵揭示出来，如属于生产性瑕疵，要么生产部门改正，要么生产总监签字后，可以放行。对于设计性、工艺性瑕疵，应由技术部门签字放行，技术部门领导不签字，质检部门不放行，不发合格证。无瑕疵合格率是对内考核，开始低没关系，只要逐步提高就行，因为我们有更严格的内部质量标准，外部质量才可以逐步提高。

4）成立一个供应商认证部门（前期可以项目小组的形式运组织成立，拟定工作），逐步做好供应商认证。

5）对采购物料进行检验标准分类，即：划分出全检、抽检及免检的物料类别，推动采购合同中质量与商务惩核算供应商交货的损坏率（不良率），建立完成《关于来料检验品质问题的处理办法》，规定供应商在不同不良率下，提供坏品准备比例，以及不提供坏品准建立按工序的一次交检合格率管理体系，对工人、工序分免检、抽检等级和全检几个级别，建立完成《工人质量考核办法》。没有标准，要布置技术制定标准，同时品管建立需求标准进行弥补，建立完成《关于没有检验标准的处理办法》，品管谁提的质量问题谁负责解决，解决的方法是区分责任，发整改通知单，然后进行考核，建立完成《关于质量问题处理办法》生产的质量问题，涉及安全项目亮红牌，非安全项目用责任单位领导签字放行，并考核（经济处罚），建立完成《关于现场质量问题处理办法》。

4、建立准确的BOM表

    编码的索引可以从物料号、物料名称、主属性、次属性等不同的维度，依照优先级次序逐层筛选，把类似的物料号缩小在一个很小的范围内进行优选。物料编码是不能带有装配关系的，所有模块都是平行的、无交叉的，只有这样才能做到物料的{wy}性，才能由物料的专用性向通用性发展。物料编码也不能去区分大客和轻客，因为一个企业只能有一个系统、一个体系，这样才能有效的整合企业资源。一方面要求我们不断地提升技术的平台化、标准化及模块化。BOM应该是面向平台和模块的，而不是整车的，这样技术才能服务销售、指挥生产；模具费要纳入技术的成本考核，采购只考虑净成本，诱导技术不再无序地创新物料。同时，技术要加快推进接口标准化的工作，这样各模块的工作就能独立进行，设计工作就可以从过去的串行改为并行，大幅缩短设计周期。