不是“非xx药”

合易咨询师 王亚平（2009-11-23）

【摘要】非xx药应用于多发病常见病的自行诊治，普通人对疾病症状和药品药理都不专业，难免“久吃不愈”甚至带来副作用。非xx药使用不当危害尚且严重，把xx药错当非xx药危害可想而知。有些企业对理念、方法和注意事项没有透彻了解，对自身存在问题没有深入诊断，就像购买非xx药那样引进，非但没有对症反而产生了新的烦恼。本文通过案例说明如何根据企业特点设计有针对性的解决方案。

起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、xx的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。在学历教育、管理培训、典型示范三管作用下，在企业界已经是耳熟能详了，企业老板纷纷点名要推行“”，于是乎xxx的理论和操作方法被引进了企业，一段时间后竟然发现非但没有起到神奇的作用反而平添了许多烦恼。

以上现象与我们经常上药店购买“非xx药”的经历非常相似，由于我们对疾病症状和药品药理都不是很专业，难免会出现“久吃不愈”甚至产生副作用的情况。记得曾经xxx不用xx在大小药店都能买到，结果导致了抗药性，到真正需要用药的时候却无药可用。

推行目的各异、影响因素千差万别、操作方法琳琅满目，不经过“望闻问切”环节很难找到真正适合企业的良药。在咨询实践中，我们通过调查问卷、面对面访谈、行业调查分析、头脑风暴等方法广泛获取信息推行的各种信息，权衡考虑企业战略类型、发展阶段、外部环境、企业类型、组织结构、员工素质特点、企业文化和管理基础等影响因素，为企业设计适用的而非科学时髦的解决方案，并根据企业各级管理者和员工素质高低提供相应的落地辅导。

下面以我们曾经服务过的一个高新技术创业服务中心为例，说明如何设计适合的方案。

该组织成立于1992年，是{gjj}科技企业孵化器，旨在促进科技成果转化、扶持中小科技企业成长、培育科技企业家。通过诊断分析我们认为该组织引进方案必须考虑以下几个特点（见下表）：

结合以上特点，项目组经过讨论形成了以下解决思路：

² 管理流程

完整的流程包括目标制定环节、绩效记录与辅导、绩效考核、绩效反馈与改进等四个有序衔接的环节，并且为了提高员工素质和发挥绩效改进的作用，一般还特别强调绩效记录与辅导、绩效反馈与改进这两个环节。在该组织中，我们考虑到推行背景、绩效考核结果应用有限、上下级沟通主要是单向沟通等特点，仅仅保留循环的目标制定环节和绩效考核环节，并且在考核环节取消了自我评估环节，结果反馈采取了政府机关习惯的“公示”方式；

² 保障措施

为了保障目标和考核结果的公平、公正，目标制定与考核结果一般采取三级审核（人力资源部门、隔级主管、位会员），但考虑到组织崇尚权力、等级森严的文化特点，改为三位主任（组织高层）共同审核部门主管的目标，弱化了人力资源部门的作用，其审核意见直接报给各个分管主任，因为：其和其他部门属于平级。

² 行为评价

由于组织整体发展方向不清晰，绩效产出不明显，所以态度和行为评价是当中一个很重要的方面。一般而言，为了保证公平、公正、客观，行为评价采用360度评价。但考虑到该组织态度和行为评价仅仅应用于薪酬方面，主要目的是提高执行力，并且考虑到权力和等级文化，我们仅仅保留了直接上级、各级主管和组织的一把手的评价权。

² 绩效差距

一般而言考核结果倾向于保持一定差距以增强激励性，但考虑到该组织不患寡而患不均的文化氛围，我们采取了有限差距原则，规定考核等级在0—1.2之间线性计算。

² 激励权利

超出绩效标准之上的行为一般会考虑超额激励，在一般组织当中，这种权力通常会分配给直接主管，各级主管、人力资源部门和委员会只是起监督作用。但该组织中，绩效产出结果性不是很明确，价值贡献不是很好判断，如果放在直接主管，可能会导致送人情或部门间标准不一的问题，我们建议考核标准中的A级标准及管理加减分权利集中在三位主任，部门主管只保留建议权，最终评判权在组织的一把手。

在后期的辅导实施和实施回访过程中，我们了解到这种简单、适用的解决方案，不仅实现了组织的推行目的，而且由于充分考虑了组织特点，各层级执行意愿和效果都比较好，大大提升了执行力。

正如文章开头说到的，解决方案对企业来讲是“xx药”而非“非xx药”，不论是企业人力资源部门为主导入还是依靠外部的专家导入，都必须对理论、企业推行基础、推行目的做深入分析，多方权衡与研讨。任何解决方案都是时效性，不能奢望一劳永逸，而要随着企业的发展不断探索、不断更新。