这个平安集团今天的“短板”，最有可能在新一轮银行创新中扮演颠覆者的角色。
《商业价值》杂志社 王艳华｜文  尚文｜摄
    理查德·杰克逊（Richard Jackson)看起来并不是个进攻性非常强的银行家，相反，言辞间透露着他的谨慎。这位在花旗银行服务了25年的英国人，在2005年被马明哲相中来负责构建平安三大业务支柱之一的银行业务，彼时的平安银行还不过是家影响力有限的城市商业银行——时名，“深圳市商业银行”。
    “至今我们仍然是一个小银行。”在他到来后的这几年间，对于平安银行在业界掀起的一浪高过一浪的创新潮流，行长理查德仍然不肯承认其潜在的巨大影响力。的确，无论从资产规模还是客户数量上来看，平安银行都不过是个身在第三梯队努力挤进第二梯队的选手。
    当然，平安银行的颠覆性原本就不是体现在规模上的，而是来自战略目标的截然不同。与其他银行不断扩充规模为重要目标不同，平安银行目前所有的产品和服务，都只是围绕一个中心：客户。甚至更直接的说，是平安集团已经拥有的4700万客户。理查德认为，怎样服务好这些已有客户，增加他们对整个平安集团的黏性，才是他目前最重要的使命。
    熟悉平安集团战略的人都知道，马明哲要打造的是一个像花旗集团一样的金融帝国。在平安集团下的三个功能模块：保险，银行和投资，正是马明哲玩转这个帝国的几个魔方。三者之间互为命脉，缺一不可。
    从理查德的口中，你很难听到平安银行的单独战略。在中国平安的那个橙色Logo下面围绕着三个词：保险、银行、投资。由保险公司起家的平安集团，经过20多年的发展，如果说平安集团在保险甚至投资领域都已经拥有自己的一席之地的话，在银行领域，却是平安集团战略上目前相对的“短板”。要玩转平安集团这个魔方，平安集团一定会想尽办法弥补银行业务。
    这家肩负着特殊使命的银行，在全国是{dywe}的。而恰恰是这种特殊性，平安银行正在衍生出一系列与众不同的玩法，甚至将会成为新一轮银行创新中的颠覆者。
    “个小兄弟多”
    平安银行的“一账通”是一款典型的颠覆性产品。这个产品提供给消费者的便利，让很多人都会怀疑这一切是不是真的：比如，通过互联网用5个步骤就能申请成为“一账通”的用户而不用到网点开户；然后就可以管理自己所有的不同银行的账户，平安的保险和基金账户、甚至是航空卡和邮箱；而无论同城或是异地，无论同行还是跨行，只要是平安银行的客户，转账汇款平安银行自己都保证xx免费。
    有很多证据可以证明，这更像是一个平安集团的产品，而不仅仅是平安银行的产品。比如，在平安集团内部有一个垂直的团队在负责“一账通”的相关事务。平安电子商务事业部的总经理徐汉华告诉记者，“一账通”产品的问世，xx是因为平安集团希望提供给客户“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的结果。
    其实，马明哲和他的团队想到要设计这么一个产品，不是最近才有的事。2007年底，马明哲召开会议决定要做这个事情。当时一个关键的因素是，这个时候平安集团内的银行业务，已经初具模型。换句话说，平安集团的综合金融管理平台已经搭建完毕，剩下的事情只是整合了。而“一账通”正是这个富有战略意义的产品。
    “一账通”有两点明显的优势：{dy}，它不仅能够整合一个客户的所有平安账户，而且能整合客户的非平安账户；第二，除了金融账户，它还整合了客户的生活类账户，比如邮箱、航空卡，以及在这个平台基础上的积分兑换。
    这意味着，只要客户愿意，他可以通过“一账通”的端口进入到自己的任何其他已经关联的账户。换言之，客户是先进入平安银行的网上银行入口。当然，按照徐汉华的介绍，这是一个“不改变客户与原有机构关系”的产品。比如，虽然简单的资产查询等工作，都已经可以在“一账通”的页面下完成操作。据介绍，由于账户已经加挂到“一账通”平台，客户不需要重新录入有关网银的账户名和密码，即可点击进入他行账户处理交易，确实比以前方便了很多。
    业内人士评价说，这其实是很聪明的一次“市场催眠”，比如，如果客户想要xx享受到“一账通”彻底的便利和免费功能的话，他{zh0}还是成为平安银行的客户，将自己的账户和资产都搬到平安银行。再比如，如果你已经是平安保险、投资或者银行任何一种业务的客户，平台将会通过自己的便捷性不断吸引客户成为平安其他业务的使用者。
    这是一个中国金融行业{dy}个平台型的产品，平安银行很好地利用自己的集团背景，而集团很好利用了自己的全产品线优势。保守估计，目前该产品的用户已经超出了300万。
    徐汉华称，这是个到目前为止都没有考虑盈利模式的产品，至于将来是否会收费，还不得而知。也就是说，这款产品目前的战略意义远远大于其商业利益。在为平安集团已有客户服务的基础上，这款产品的核心目的是为集团实现交叉销售提供了更便捷的平台。而交叉销售正是平安银行能够利用的集团优势之一。比如在目前的平安银行信用卡销售中，就有6成左右来自交叉销售。按照2009年第三季度的数据，目前银行业务已覆盖集团客户的16%。其信用卡业务作为主要的交叉销售工具，目前正处于上升期。

    以广州分行的实践为例，2009年4月刚刚开业的广州分行，利用平安集团在广州地区积累的370 多万客户，平安银行与各分公司和营销渠道合作，积极推进存xx业务规模。4个月资产规模就超过100亿元，2个月就实现了盈利，6个月已累计取得1435万元的净利润。一旦这个案例能在全国得以复制，那么平安集团带给平安银行的优势就会势如破竹。
    “体弱智慧强”
    背靠平安集团的优势，这意味着平安银行从一开始就选择了一种新的模式——利用现有资源发展银行业务的模式。这种发展模式在国内属于xx，在国际上也为数不多。背靠平安集团，平安银行不缺客户资源和渠道，它缺的是好产品和好服务。后者正是平安银行目前的重头戏。
    实际上，时至今日，平安银行在全国的分支机构一共不到80家，分支机构的缺乏是摆在平安银行面前的难题。一面在建设分支机构的同时，平安银行选择了用另一条腿来走路：利用技术弥补目前物理网点的不足。
    这同样得益于强有力的集团支撑。平安科技作为平安集团旗下的子公司，对于平安业务的整合提供了业界{lx1}的技术支持。其CEO同时也是平安保险集团股份有限公司副总经理罗世礼告诉《商业价值》：“我一直相信IT是需要有一个市场（Marketing）的功能，市场不是卖广告，是产品研发。”
    对于这一点，马明哲是坚决的认同者。“他一直在内部鼓励IT团队要更有‘进攻性’，其实说的就是要有意识地通过技术实现商业创新。”罗世礼这样说道。
    显然，“一账通”就是个很有“进攻性”的产品，而平安银行其他的创新服务──比如无分行发行信用卡和远程开卡服务也是出自同样的理念，这些服务对于突破平安银行物理网点缺乏的束缚，起到了决定性的作用。
    平安银行是国内xx获准试点无分行发行信用卡的银行，其试点范围是环渤海地区。从2009年5月开始试点，截至9月，仅仅北京地区信用卡xx量达到了14万张；2009年9月，平安银行又获准成为{sg}远程开卡的试点，试点选在深圳。试点3个月后，一旦经过监管机构合格验收，这个业务就可以在全国进行推广。
    这是一个相当酷的技术应用。远程开卡只需要客户首先在网络上填写申请信息，然后到自助服务区，在远程身份验证一体机上进行身份证和指纹验证。这是一个像电话亭一样的开户室，可以24小时与平安银行客服进行视频交流。只要验证获得通过，客户就能看到一张xxx片从机器的嘴里吐出来。从卡片申请至拿到卡片，用户根本都不需要靠近柜台。
    这个创新一旦获得全国推广的机会，远程开户业务就突破了地域限制，{zd0}限度地弥补了平安银行网点不足的劣势，在推动平安银行快速扩张的同时，为平安银行提供庞大的潜在用户群。
    颠覆者基因
    平安银行行长理查德·杰克逊总是喜欢用餐馆的消费体验做例证：“想象一下你去了两家新开业的餐馆。你在{dy}家吃到了非常好吃的食物，但这家餐馆很冷、上菜慢，服务员对你爱理不理，没有笑容也不主动；而你去的第二家餐馆，食物不好不坏，但从你们进去的那一刻起，餐馆里的气氛就让你觉得自己很受欢迎，他们把你当作贵宾对待，热情接待你们，带你们在很好的位置就坐，并向你们推荐{zx1}鲜的食物，如果你带了孩子的话，他们还会帮你照看孩子。”理查德双手一摊问记者：“你说下次你会去哪一家？”
    实际上，这位行长拿此问题已经问了“上至马明哲，下至消费者”的不知道多少人。他说自己每天离开办公室之后也变成了消费者。无论是去超市、餐馆还是其他的消费场所。他都在随时记录着自己作为一个消费者的经历，并从这个角度思考中国消费者的需求。这个在花旗银行服务了25年的英国人，骨子里对服务有着自己的理解：“那是一个系统和文化，不仅仅是产品和流程。”
    理查德是个外表随和但是内心非常严谨的人，他坦承对平安银行在中国银行业“服务”这条线上的位置还并不满意。所以他从来到这里就一直推进的，就是要让“服务作为一个系统和文化”渗透到平安银行的血脉之中。
    比如，在平安银行的安盈理财中心，有一个小小的新“发明”：免开口便笺。当客户需要做大额金融交易的时候，也许他并不想大声说出自己交易的金额，所以，何不给客户一个小便笺，让他无声地写下自己所需要的数额呢？
    如果说像“免开口便笺”这样的发明是平安银行从客户对安全感的要求出发考虑问题的话，那么平安银行在乎的另一个客户感受是：便利性。他们在乎客户接触到的平安服务是否给客户省心省时省力。比如，在平安银行正在推行的“5分钟等待”活动，他们力争让90%来到平安网点的客户，等待办理业务时间都不超过5分钟；到目前为止，他们已经让7成的客户感受到了这点。
    这些细节的创新和调整，来自于理查德近乎偏执地对细节的关注。平安银行内部流传着理查德去网点“查卫生”的故事：他经常自己偷偷去网点用自己西装内的那件雪白衬衣的袖口，在各种边边角角上抹过，如果白衬衣留下了污渍，那对于网点的工作人员来说，就是个不幸的消息了。
    另外，针对自己的信用卡用户，平安银行在2009年3月推出了“挂失前72小时失卡保障承诺”。一旦持卡人发生被盗用损失，只要符合保障条件，持卡人{zg}可获5万元的补偿，平安信用卡的这一承诺无论是保障时间还是保障金额，目前都居国内信用卡同类保障的最前列。在此之前，国内{zg}保障时间是招商银行的48小时。
    仅仅3个月后，平安银行又推出了银行服务的3项承诺，包括：平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费，以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失，我们赔偿”的服务。这些服务便利性和价格都远远超出了现在国内银行的服务水平。　
    即使这些服务需要大量的投入，理查德也坚持会将这些服务做下去。因为他坚信这些服务是给客户也是给银行未来的长远投资，他期待着这些付出带给银行加倍回报的那{yt}。
    另外一个原因是，理查德相信，正在迅猛发展的中国零售金融服务市场，在未来几年一定会有重大的创新和进步。而且他认为，更大的安全和便利的承诺也符合发达零售市场的做法。随着时间的推移，相信平安银行在这一领域的带头作用会为同业树立标杆。
    历史总是会在某处重演。很多业内人士已经在谈论，目前平安银行的想法和形象“像极了10多年前的招商银行”。当年的招商银行也是凭借突破性的产品“一卡通”的一招鲜，为自己奠定了“吃遍天”的基础；也是率先在信用卡xx上“扫楼扫街”，率先在银行网点里为客户端茶送水倒咖啡，下雨天还会为客户准备一把伞……这些细节如今都成了银行服务的标配。
    今天的平安银行一样颠覆性地推出了“一账通”这个产品，一样推出了超越目前业界服务水准的更高服务承诺。而且平安银行还有着平安集团的这个强大后台支持。这意味着，平安银行可以利用集团的客户资源、渠道，可以从集团的角度制定战略和分摊对产品、技术和服务的投入，这对平安银行将自己拉升到新一代“创新者”甚至是“颠覆者”高度，都有着巨大的优势。
    在中国银行业的发展道路上，平安银行如今的体量和影响力还太小，要成为一个推进中国零售金融市场的发展水平的“颠覆者”尚需更长时间。但是，如果你把视野拉大到平安集团的层面，就会看到整个金融行业的创新与变革已经进入了一个全新的阶段，而平安银行已经成了推动这次变革的{dy}张多米诺骨牌。

理查德·杰克逊：把服务进行到底
    这个骨子里流着服务血脉的银行家，希望用他的服务理念改写着平安银行甚至是中国零售金融业的标准。
《商业价值》杂志 王艳华｜文
    很多平安银行的员工都是用敬畏的眼光看理查德·杰克逊的。这位银行家并不是那种明星般闪耀的经理人，看上去他很随和，很平易近人。但实际上他是个非常执著于细节的管理者，并且，他有办法让你{zh1}也变成这种人。
    采访中，他很少谈虚无的战略，而是无时无刻不体现出对“服务是系统”、“管理是流程”的信仰。在中国银行界，这样“强管理型”的行长似乎并不多见，这恐怕也是马明哲当年花费重金为平安集团、平安银行换来的一个独特优势。

    Q出于什么样的考虑，平安会想开发“一账通”这样的产品？

    A我认为最基本的一点是考虑顾客服务。随着中国的金融服务业不断发展，个人金融服务部门发展尤其迅速，将来，想要发展客户关系，重要的不再是产品销售，而将转变为销售和服务。我们都是消费者，我们都有同样的感受。
    我常和我的同事们说，你可以沿着路走，40分钟之后就能到达香港，香港有世界上{zxj}的个人金融服务标准，先进于欧洲，也先进于美国。40分钟的路途，就能看到这么大的不同。因此，最基本的这一点来源于对未来的思考：我们如何才能提供更好的服务？我们可以做些什么来改变机构和顾客之间的现状？怎样才能更偏向顾客？怎样才能围绕顾客展开业务，提供给顾客他们想要的便利？顾客想要的便利和服务是内置的，这样顾客能体验到接近他们理想的服务，而不是被动接受。

    Q你觉得中国银行业正在面临的变革不是技术层面和产品层面，而是文化层面的？
    A 服务就是一种文化。我有一个朋友在深圳，她的信用卡放在手提包里，不小心被偷了，她的信用卡是另一家公司的。她打电话给我说“我的信用卡丢了，我不得不亲自跑去上海给它挂失。”所以她坐飞机去了上海，找到银行营业厅，排队，填表，10天之后，她还得再去一次，拿到新卡。如果这件事发生在香港，早晨你丢了卡，打个电话，如果晚上还没有收到新卡，你就可以抱怨甚至换银行了。这就是服务水平的不同带来的文化差异。
    我相信中国市场在这方面就要面临改变了。目前很多银行里的VIP客户都能得到更好的待遇，他们有专门的服务窗口，得以享受隐私，提供咖啡等等。我相信在将来普通客户会得到更多的尊重。其实在我们银行已经没有VIP客户和普通客户的分别了，因为我觉得“普通客户”在隐藏意义就是“不重要”。
    当然，科技可以带来很大帮助，可以提供更多的做事方法。如果有个客户使用信用卡服务，而你发现每月这个客户都会打5次电话来问自己的卡有多少信用额度，你可以每周一自动给这个客户发送一条短信告诉他这个信息，他就不用打电话了，但是银行要有服务的文化和对应的技术能力才能做到这一点。

    Q很多人说，平安银行现在做的和10年前招商银行做的很相似，您怎么看？
    A 我们不应该太过自满，还有很多地方可以提高。在过去的3年我们成长了很多，在规模和范围方面都有很大发展。但我们还是相对比较小的。当然，这也是一个优势，因为当你规模小，发展迅速时，建立新的东西是很容易的，谁也不想在规模很大的时候做出太多改变的。所以我们觉得完善推广我们的价值观是很紧迫的，这样当我们壮大的时候，我们已经有了清晰的定位──那就是我们的工作人员会自发地重视客户体验。这是我们很重要的一个任务。

    Q那么您认为在接下来的5年里，平安银行会是怎么样的？
    A我们的出发点不是我们要为自己做什么，而是我们要为客户做什么。举例来说，一个雇佣150人的公司，它出售给大型制造业公司半成品，那么，对于这个小公司，它的拥有者或管理者去哪里获取建议呢？他们去哪儿获取服务？有人真正去照料他们吗？我想我们有机会来利用我们银行和整个集团的资源来帮助他们。我们（平安银行）可以帮助处理财务困难和流动性管理困难；如果想发行债券来xx，平安证券可以帮助你；如果打算首次公开招股，平安证券业务可以帮助你；如果你想获取私人资本，平安信托可以帮助你；如果你想照料员工，平安养老险可以帮助你；如果你想保护自己的工厂，平安产险可以帮助你。这正是我们正在尝试去做的——通过一个专业而有经验的客户经理提供全方位的服务。那么除了出售产品，实际上可以做的更多。平安是一个集团，平安银行是集团中的一员，关键是我们怎么把我们拥有的资源进行整合，来提供高质量的服务。通过对这一点的关注，我们可以获得成功。

    Q如果其他银行复制并引进了平安银行的产品会怎么样呢？
    A坦白地说，谈到产品，就不能不说起餐馆，比如他们的食物很美味或很差劲，他们的服务是好还是坏。从竞争力的角度来看，我认为在接下来的10年里，服务质量的差别将是最核心的差别。产品相对来说总是容易复制的，而原因就是现代科技使它变得很容易。认为重要的不是这些技术，而是竞争。在竞争方面，我们是有优势的，因为平安集团的本质是不容易被复制的。我认为我们所做的对于客户来说是有着可持续的竞争价值的。

    Q 服务似乎是个很虚无的概念，你认为怎么才能建立基于服务的核心优势，让服务成为一种企业基因？
    A首先你要帮助员工理解你正在说什么，这说起来似乎很愚蠢，但我认为这是很重要的。你要让他们真正意识到服务不仅仅是微笑和咖啡那么简单。另外，我认为训练是非常重要的，你需要设置规章和榜样，鼓励你所希望的行为。同时监督是很重要的，因为你需要监测系统来支持规章。在这里可以利用科技，比如我们正在尝试使顾客不会等待超过5分钟。在这方面我们采用了现代科技，在任何{yt}我们可以知道什么顾客在做什么业务，每个顾客要等多长时间，不同类型的顾客要等多久，这样我们就可以随时做出调整和改进。
    我认为我们要关注的不仅仅是一件事，而是很多很多方面，这是一个系统的建立。还有，心态也很重要。我们不可能说，从明天开始我们就要有很好的服务文化。它可能要用10年的时间，你不能把10年压缩成2年。

    Q成为最有服务基因的银行，这会花费你们10年时间吗？
    A我想应该不需要10年，人们学习是很快的，但谁也别太乐观。服务的精神只有最终变成公司文化的一部分才能成为基因。原有文化的改变是最难的，而以后当新员工进入后可以融入到这种文化中，对他们来说就会快得多，因为他们所处的这个环境会影响他们。

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