麦肯锡遭遇中国败笔，局面尴尬


麦肯锡是全球{zd0}的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。为全球{zd0}的200家公司中的147家提供咨询服务，这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家{zd0}的化学制品公司中的9家和22家{zd0}的医疗保健品企业中的15家，与全球400多家客户拥有长达15年之久的合作。

　　为了维持公司的高速增长，1994年后，麦肯锡把“雇佣{zh0}的顾问”放在了“客户{dy}”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。

　　可是，在中国市场这家在世界各地极度xx的咨询公司却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。

　　随着一连串尴尬局面的出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场对其诚信和在中国进行企业咨询操作的能力质疑的危机中。

　　麦肯锡败阵反思

　　纵观麦肯锡在这些企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复的追究一个问题的答案，那就是，到底是麦肯锡公司真实的咨询功夫是否真的像传说中的那么厉害？麦肯锡在中国市场操作的企业咨询多以失败告终的真实原因是什么？

　　关于这个问题，笔者作为麦肯锡的同行——一个职业的咨询从业者不敢说能够给麦肯锡“鸡蛋里挑骨头”，但是同样是出于一个职业的咨询从业者的感触，因此实在忍不住要说一通。

　　{dy}是生搬硬套，难以切合实际

　　在本文列举的典型案例中，我们在很多处都能清晰的看出这一点来。

　　譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果造成与王府井的企情格格不入，难以实施的后果。

　　正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“jda系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。”

　　换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。”

　　第二是战略过于“理论化”，战术过于“理想化”

　　如果毫不客气的说，这一点是麦肯锡最致命的问题。不知道是还未解决咨询本土化的问题还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。

　　譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征就表现的尤其明显。“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的{ldz}。

　　在麦肯锡的战略方案中，通过极其详尽和具有说服力的论证下，明确的告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。

　　而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。

　　而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3％大下滑到33.3％。咨询的结果就是把乐百氏硬生生的丢在了“碳酸饮料”市场的门外，{zh1}让娃哈哈拣了个大便宜。在联通的咨询中这样的失误似乎表现的更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先过于理论化地评估了市场格局，认为凭借cdma的技术优势实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。与此同时，就给出了一个“理论化”的定位：“高技术含量、高价格、xx用户”这个“三高”战略。

　　事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中xx用户群体都不会仅仅因为cdma这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通cdma的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百块钱再入网。”

　　事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。

　　第三是过分善于下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热，应该说这一点是麦肯锡的一个非常明显的问题点。

　　从麦肯锡在中国为企业进行咨询的案例中，我们可以非常清晰地看到。譬如在为康佳的咨询中，在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。

　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。

　　而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？

　　由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

　　在麦肯锡为康佳提出的“xx乡村销售网络空白点”的建议中，麦肯锡对农村市场估计太过乐观，也可以说对他们对中国农村市场缺乏深入的了解，因而片面的认为只要宣传做到家门口是一定会有受益的。

　　于是乎便鼓励企业大肆的投入资金，也不管企业在项目上的资金承受能力有多大。但是事实怎样呢，康佳在农村市场投入了数亿资金却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。

　　而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。

　　写到这里，笔者突然忆起了可口可乐前副总裁塞尔希奥齐曼的一句{jd1}的经验之谈“每一次营销活动，你都必须要当作一次投资行为来对待，投资就要索取回报，不要以“渗透市场这些说辞给自己找借口”。

　　同样麦肯锡为实达集团进行的咨询中也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

　　管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。

　　既然已经诊断出实达的痼疾是“人治”的短板，那么咨询公司作为企业重金延聘的“西席”教头，如果不能解决这些问题，使你的提案得以顺利实施，那么企业只是要你的一沓纸有何用？

　　由于水平有限，也许笔者的这几点意见还不能窥到麦肯锡之所以操作失败的核心原因，各位如有精妙观点，万望不吝赐教。

　　另外，笔者作为一个职业的咨询从业者，一贯欣赏麦肯锡，并对麦肯锡在欧美国家的许多成功案例敬佩有加。

　　对于本文所述，xx是以尽人皆知的，麦肯锡在中国市场的“失误”就事论事，侃侃而谈，无意攻击麦肯锡公司本身，以及否定麦肯锡以往的辉煌。

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